格兰仕高调转型 进军家电高端市场
时间:2007年09月11日 作者:佚名 点击:
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等到纯蒸炉上市后才能揭晓。因为格兰仕对全球家电行业的影响，所以全球瞩目格兰仕；因为纯蒸炉对格兰仕品牌走向的影响，所以全球瞩目格兰仕纯蒸炉。
脚踏实地向世界品牌迈进
在市场份额的光环背后，格兰仕并不掩饰其对品牌的担忧。
格兰仕的成长跟OEM是不可分割的，可以说，是OEM成就了今天的格兰仕。“我们跟美国企业谈判，对方把生产线转给格兰仕，我们每生产一台微波炉就给对方8美元。对方什么都不用干就获得每台8美元的利润，而格兰仕也不花一分钱获得了国际先进设备。”格兰仕集团常务副总裁陆荣发告诉记者。
这样的话如果要盈利，格兰仕就必须扩大生产，让以牺牲利润换来的生产线发挥最大价值。24小时的不间断生产，中国富足又廉价的劳动力市场，先进的成本管理模式，使格兰仕靠低成本优势拓宽了原本被外国品牌商挤压的利润空间，而几乎与此同步进行的“价格抢占市场”战略又把利润返还给了消费者，微波炉市场走入“薄利多销”时代，只有同时具备规模化生产和低成本两个条件的少数企业才能继续生存下去，格兰仕成为少数企业里的领军。
然而，2004年以来，市场环境不断恶化。2004年1月1日，国务院对部分家电产品出口退税率从17％下降到13％，同时，原材料价格持续上涨，同年10月，格兰仕第一次“强行”提价。之所以叫“强行”提价，是因为做OEM出身的格兰仕虽然掌握了技术，甚至产品遍布全球，却并不掌握微波炉的定价权。
格兰仕开始反思：为他人做嫁衣，就意味着主动权掌握在别人手上，这种企业能长存下去吗？格兰仕必须建立起自己的经得起风浪的品牌！
从2004年到2006年，格兰仕由内而外进行了彻底的改革，在组织结构上，集团从原材料供应、配件生产、整机组装、国内外市场营销等环节，“裂变”出13个子公司，集团公司和这些子公司以资金为纽带，实行企业内部的市场化运作。组织结构的调整是为了更好地推进新战略的实施。2007年，格兰仕执行总裁梁昭贤正式对外宣布，将该年定为“品牌年”。格兰仕由此开始从“全球制造中心”向“百年企业，世界品牌”的过渡期。
当同行其他企业正眼红自己的份额时，格兰仕却着实为生计担忧起来，事实证明，正是这种未雨绸缪的危机意识使格兰仕一次又一次挺过风浪，继续成长。
根据最新统计，在人民币升值、原材料价格持续上涨等外部市场条件没有得到改善的前提下，2007年的前5个月里，格兰仕集团实际对外销售比去年同期增长18%，出口额增长49%，利润总额增长25%，改革己取得初步成效。
在打造国际品牌形象的道路上，格兰仕频出新招，让家电业的关注者们目不瑕接。2006年，由格兰仕和央视共同打造的“格兰仕美味中国 . 三人餐桌”在央视二套开播，2007年？月，格兰仕主办的首届微波炉节在全国范围内举办得红红火火，坚持不做广告不参与公关活动的格兰仕正在慢慢转变，品牌传播在战略发展中的地位得到重视。
格兰仕这个对整个家电行业有着决定性影响力的企业的一系列大举动，引起了CCTV《对话》、《经济半小时》、《跨越中国制造》摄制组、亚洲商务卫视、法国电视台等多家国内外媒体的高度关注，淡出江湖两年之久的格兰仕整装重出发，以国际品牌的姿态高调亮相。
“从做OEM到做品牌，这不是一件容易的事，而要打造一个百年企业、世界品牌，更是一个难于上青天的事，但格兰仕有勇气、有决心、有毅力，在这条路上脚踏实地地走下去。”格兰仕副总裁曾和平告诉记者。
人性化科技提升品牌价值
“与现有的家电产品不一样的是，这批纯蒸炉从研发到生产到设计到包装，都是建立在对目标消费者心理需求的
脚踏实地向世界品牌迈进
在市场份额的光环背后，格兰仕并不掩饰其对品牌的担忧。
格兰仕的成长跟OEM是不可分割的，可以说，是OEM成就了今天的格兰仕。“我们跟美国企业谈判，对方把生产线转给格兰仕，我们每生产一台微波炉就给对方8美元。对方什么都不用干就获得每台8美元的利润，而格兰仕也不花一分钱获得了国际先进设备。”格兰仕集团常务副总裁陆荣发告诉记者。
这样的话如果要盈利，格兰仕就必须扩大生产，让以牺牲利润换来的生产线发挥最大价值。24小时的不间断生产，中国富足又廉价的劳动力市场，先进的成本管理模式，使格兰仕靠低成本优势拓宽了原本被外国品牌商挤压的利润空间，而几乎与此同步进行的“价格抢占市场”战略又把利润返还给了消费者，微波炉市场走入“薄利多销”时代，只有同时具备规模化生产和低成本两个条件的少数企业才能继续生存下去，格兰仕成为少数企业里的领军。
然而，2004年以来，市场环境不断恶化。2004年1月1日，国务院对部分家电产品出口退税率从17％下降到13％，同时，原材料价格持续上涨，同年10月，格兰仕第一次“强行”提价。之所以叫“强行”提价，是因为做OEM出身的格兰仕虽然掌握了技术，甚至产品遍布全球，却并不掌握微波炉的定价权。
格兰仕开始反思：为他人做嫁衣，就意味着主动权掌握在别人手上，这种企业能长存下去吗？格兰仕必须建立起自己的经得起风浪的品牌！
从2004年到2006年，格兰仕由内而外进行了彻底的改革，在组织结构上，集团从原材料供应、配件生产、整机组装、国内外市场营销等环节，“裂变”出13个子公司，集团公司和这些子公司以资金为纽带，实行企业内部的市场化运作。组织结构的调整是为了更好地推进新战略的实施。2007年，格兰仕执行总裁梁昭贤正式对外宣布，将该年定为“品牌年”。格兰仕由此开始从“全球制造中心”向“百年企业，世界品牌”的过渡期。
当同行其他企业正眼红自己的份额时，格兰仕却着实为生计担忧起来，事实证明，正是这种未雨绸缪的危机意识使格兰仕一次又一次挺过风浪，继续成长。
根据最新统计，在人民币升值、原材料价格持续上涨等外部市场条件没有得到改善的前提下，2007年的前5个月里，格兰仕集团实际对外销售比去年同期增长18%，出口额增长49%，利润总额增长25%，改革己取得初步成效。
在打造国际品牌形象的道路上，格兰仕频出新招，让家电业的关注者们目不瑕接。2006年，由格兰仕和央视共同打造的“格兰仕美味中国 . 三人餐桌”在央视二套开播，2007年？月，格兰仕主办的首届微波炉节在全国范围内举办得红红火火，坚持不做广告不参与公关活动的格兰仕正在慢慢转变，品牌传播在战略发展中的地位得到重视。
格兰仕这个对整个家电行业有着决定性影响力的企业的一系列大举动，引起了CCTV《对话》、《经济半小时》、《跨越中国制造》摄制组、亚洲商务卫视、法国电视台等多家国内外媒体的高度关注，淡出江湖两年之久的格兰仕整装重出发，以国际品牌的姿态高调亮相。
“从做OEM到做品牌，这不是一件容易的事，而要打造一个百年企业、世界品牌，更是一个难于上青天的事，但格兰仕有勇气、有决心、有毅力，在这条路上脚踏实地地走下去。”格兰仕副总裁曾和平告诉记者。
人性化科技提升品牌价值
“与现有的家电产品不一样的是，这批纯蒸炉从研发到生产到设计到包装，都是建立在对目标消费者心理需求的
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