中国当红企业家无法言表的痛在哪里？——顾雏军六大矛盾
却不能职业化自己！据媒介透露，这次证监会的确抓住了科龙的一些“把柄”：江西科龙存在挪用资金的犯规现象，并且尚有5700万未补上。而科龙的新闻发言人解释，这是江西科龙一个年轻的负责人干的，他原来是格林科尔的董事，先后拆借和挪用了26个亿，但有好多款项都是用了以后马上又还上了，其实与格林柯尔总部的关系不大，但他的行为拖累了整个公司——挪用资金的是江西格林柯尔，这是顾雏军的私人公司。
顾雏军矛盾五：一方面十分在意抓住产业转移机会进行战略性并购，另一方面却又无战略地扩大战线，放大自我！
十分在意抓住产业与政策机会进行战略性并购：顾雏军面临着两个历史性机会：世界制造重点转移到中国，国有资本从竞争性行业中退出，顾雏军则称之为“民营企业参与国资处置和推动行业整合”。2001 年12月，顾雏军的格林柯尔公司闪电入主科龙，2002 年9月，收购江西吉诺尔；2002 年12月，收购上海上菱和远东阿里斯顿的冰箱生产线；2003 年5月，控股美菱电器。顾雏军对此不无自豪地对内宣布 “已拿到冰箱行业的大鬼，洗牌已经结束。”，对外宣布：“我现在至少向大家很成功地说了一个故事，冰箱行业整合后，中国冰箱业已不再害怕WTO。” 这似乎很战略。
毫无战略地扩大战线，放大自我：在收购了一系列的冰箱产品线后，顾雏军体系的冰箱产能已经超过1200万台,做到了亚洲第一，即将实现顾雏军的梦想，“如果冰箱的生产规模达到1000万台时,每台的利润可保持在100元左右。那么,每年就能净收10亿元。”如果说冰箱的整合是一种战略性选择的话，那么再下来顾雏军的并购就有些莫名其妙了，顾雏军于2003年12月，收购亚星客车，接下来是收购襄阳轴承，收购法国汽车配件商Tom k in s，收购英国汽车设计公司LPD。
为什么要这么做？顾雏军的回答是："如果有一天我把汽车做得象冰箱空调一样好，你们是不是才相信我是个能人？"，当一个自我放大的企业家，把经营企业当成证明自己“人定胜天”的神迹时，那里还有战略可言？
顾雏军矛盾六：一方面十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家，另一方面却又在骨子里摆脱不了传统文化中的小农心态！
十分努力要脚踏实地做一个伟大的企业家：顾雏军一再强调：“大家都看见了，我是真正在做产业，至今没买过任何A股股票，也没做过任何资本炒作方面的生意。我对所收购的企业，都是在认真地整合，一步一步地改善
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