国、外、私、港，四资企业成与败
人事：
由于没有明确和严格的目标管理制度，有没有回款、销售达不达标照样可以当省总/城市经理五、六年。16个市场中有10个一直处于亏损状态，而这些省总/城市经理泰然自若，每次的总结就是一个寻找借口的机会，有了这些冠冕堂皇的借口，他们依然可以平安无事、心安理得地当“总”！
财务：
信贷标准没有严格执行，有的既无资质证明，亦无背景调查或担保，个别领导的一句话就可以无限量地发放信贷；信贷发放完了，应收账款又不能及时跟进，想起来发个催收函也象是例行公事。结果，应收账款高达几千万，逾期不还现象极为普遍，1/3的应收账款成为坏账呆账！如此一来，平均每年亏损4千万也就不足为奇了。
生产：
由于缺乏良好的生产管理和物流管理计划，1/3的产品发货单不能及时回收，有的长达一年。甚至一半的发货单没有被经销商签字确认，造成货款无法追回。
产品退换货也无统一标准，有的远远超过标准额度，有的退货产品甚至已经过期3年！
重媒体、重渠道、轻终端
因为沿用的是大媒体、大流通的营销模式，公司的产品基本上能快速在市面上铺开，但终端走量如何、如何提高店铺销售、如何提高店员销售技巧，几乎所有销售人员都认为那不是他们的工作！销售员工从事的基本上只是搬运工的工作，把货物从经销商仓库搬到零售店柜台、再把零售店老板的货款转交给经销商。销售员如此、主管如此、城市经理亦如此！
我曾短暂代理过一个市场的销售管理工作。出乎我意料的是，当我第一次巡视市场时，当地近20个销售人员对产品知识、产品卖点、产品对顾客有什么好处、与竞品相比有什么优势一问三不知，20个销售人员中只有1个有产品销售经验！销售人员竟然不会卖产品，真是闻所未闻！想想也不奇怪，因为公司并不重视这方面的工作，没有人负责产品知识和销售技巧的基础培训。没有人有这方面的意识，都以为广告一打，销量自然来。销售人员对产品的了解和顾客一样多，仅仅来自于电视和宣传单张，少数自觉的员工可能还看一看，大多数员工可能事不关己高高挂起了。销售人员不会卖产品也就不足为奇了。
3) 信息不畅，执行力弱
由于没有建立一个良好的信息沟通平台，所有信息全靠总部→省总→城市经理→主管→销售员单向沟通，一年1-2次的全国销售会议也只到部分城市经理层面。销售部上下级之间、总部与基层之间经常出现信息断层。各部门人员也很少出差到现场了解情况，再加上部分销售管理人员利欲熏心，欺上瞒下，致使公司政策不能很好地上传下达，基层员工的要求和现场的实际情况不能及时得以了解和解决，以至于问题愈积愈多，愈积愈严重，最后各地市场怨声载道，消极怠工，任何计划都不能很好地得到贯彻落实。如果说，一项计划在外企的执行力能够达到90%，在私企能够达到70%，那么在这里充其量也只能达到50%！
后期：矫枉过正，人心背离
由于前期缺乏监管，令市场失去控制，在审计部门查出许多问题责令整改后，管理层采取的不是循序渐进、逐步完善的做法，而是矫枉过正，监管有余，支持不足，令市场运作极为不畅。
与前期听之任之、放任自流的做法相反，此时公司不再相信销售人员做的任何市场计划，牵涉到钱的广告费、促销费、营业员奖励、促销员工资、甚至差旅费用往往一拖再拖，几个月不能兑现，弄得下面怨声载道，消极怠工，人心向背。
在我临时代管某区域的新产品市场拓展工作时，因为公司不肯预支费用给城市经理，市场难以启动，我和同去的品牌经理只好自己先垫资作为启动资金让市场先运转起来，三个月后，我才收到我垫付的费用报销！
还有一个哭笑不得的故事。
离去后又回来的销售总监已经得不到其他同事的信任。因为某地潜在经销商对产品代理很有兴趣，希望寄些样品和资料先看看。销售总监申请了一盒产品样品
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