国、外、私、港，四资企业成与败
以一个门外汉的认知，费用的总结和摊分、资金的准备和调拨不是财务部门的事吗？为什么要非专业的各部门、各主管自己做呢？我一直疑惑不解，凭自下而上汇总而来的财务报表真实性有多大呢？我自认为尚且算是一个有责任心、头脑不算太笨的人还经常感到困扰，需要寻求财务同事的指点才能正确完成报表，那些远在外地、沟通不便、感性有余理性不足、尤其是那些不太有责任心的销售管理人员提交上来的报表可信度有多高呢？对工作的分析和指导有多大价值呢？
个人认为，权责发生制对那些有高度责任心和经营能力的管理人员也许是一种很好的管理方式，但如果人员素质参差不齐、责任心不强、或缺乏有效目标管理的企业，如果有责不究，剩下的就只有权了，而这种权往往还会被滥用，损失不可估量。
一封情真意切、泥牛入海的EMAIL
——2007年11月29日
我来XXX快一年了，这是我对销售同事的故事最震撼的一次，尤其当看到有位同事因为做校推时竞品发资料而我们的物料未到而哭，震惊、感动、心酸......
以前听到也看到太多关于销售人员负面的消息，今天终于发现原来我们还有一些默默无闻的员工在坚守着对XXX的忠诚。多么难得的员工啊！尽管他们可能素质不高、无法应对总部各种流程要求（我们应该检讨，我们认为的基本要求，对他们来说是否太多太难了）但他们忠诚、敬业，踏踏实实地做好他们能做的基础工作。在他们身上，我看到了XXX复兴的机会！
我曾经在其他快速发展的大型外企工作过10多年，深感XXX和其他外企的竞争力差距所在。销售队伍的良莠不齐、人心涣散固然是企业缺乏竞争力、业绩大幅下降的直接原因，而这和我们缺乏合理的薪酬制度、明确的目标管理、激励机制、团队的培养建设和营运监管机制有很大关系。我们不能一味地指责我们的销售人员，我们应该反省我们的各项经营政策！
在后期，由于市场失控，各种问题层出不穷，我们又矫枉过正，过于注重监管力度、弱化支持职能，导致彼此缺乏信任，互相指责，市场几近放任自流。如果战士在前线冲锋陷阵，后勤粮草捉襟见肘，谁还有心恋战呢？
建议部门负责人经常下基层走走，有些公司特地建立部门负责人nanny system奶妈制度，目的就是为了增进总部与现场的沟通，进一步了解市场情况，感受基层呼声，加强彼此的了解和信任。
同时，我们还应该简化各种流程（想必大家都听说过 KISS：Keep It Simple Stupid），加快各种文书的处理速度，齐心协力、同心同德，共同为公司的复兴尽最大的努力。销售，不只是销售部门的事！
1994年至2005年，我有幸在一家世界500强跨国公司从事市场营销和销售管理工作。这是一家有100多年历史、业务遍及全球120多个国家、进入中国十多年来年均以40%的速率快速增长的企业。11年的时间，我由一个没有什么企业管理经验、市场
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