国、外、私、港，四资企业成与败
人事——网罗优秀人才，注重人才培养
正如社会公认的，外资企业凭借其极具诱惑力的薪酬福利和培训发展体系网罗了业界最优秀的高、中、低各级人才。通常，外资企业的薪酬比同行业其他公司的同等职位要高1-2个级别，也就是说，单就薪酬和技能而言，一般企业的经理级人员仅相当于外资企业的普通员工。从这几年在不同企业的用人情况来看，一般企业的员工，无论从职业素养、技能、思维、眼界都要远远逊色于外资企业的同职位人才。这是企业节约人工成本的代价。虽然有点老生常谈，但的确，
人才是外资企业的最大竞争力！
正如大家熟知的，每年宝洁、摩托罗拉、通用等跨国公司都会在广州、上海、北京等地的知名学府挑选最优秀的毕业生进入自己的企业当管理培训生作为人才储备。
外资企业不仅注重优秀人才的招聘，更注重内部人才的培养。我曾经所服务的外资企业，从新人入职起，就开始全面的、基础的orientation。不知道怎样准确翻译这个词，就是新人入职时，参加这样一个orientation，就可以对公司的整个概况、各部门职能、公司远景规划以及公司对员工的期望有一个全方位的初步了解，这样员工从入职起就能清晰地知道自己在公司中的角色定位、自己要做什么、公司有怎样的期望、自己有什么样的发展机会等。这种orientation在其他企业基本上没有，或草草进行不成系统。新兵还没怎么摸过枪就派他去打仗了。
除了入职时的orientation，公司还会有各种不同内容的基础培训和晋级培训，有些是面对面的授课，有些是网上学习(e-learning)。员工可以根据自己的需要和时间安排去参加这些员工职业化的基础训练。
就个人而言，我觉得最受益的要算是on-job training（在职培训），也就是在工作中边做边学，边学边提高。有时侯，参加一些会议、一些专题、一些项目其实就是一个非常好的学习机会。这些专题性的会议和项目，往往会提供一些有针对性的专业培训，对个人的学习和成长很有帮助。我参加过最昂贵的培训要数“创造力思维”和“从概念到市场（Concept to market）”，前者是公司花了十多万培训费专门从北京请专家来广州对整个部门进行专业训练，后者是参加一个全球新产品研发项目的项目前培训，据说整个项目花了几百万美元。这种投入是其他企业无法比拟的，这也是人才技能差距所在。
除了高薪网罗外部人才，大多数外资企业还有完善的人才阶梯培养计划。销售部门当然是按业绩表现给予提拔晋升的机会，其他部门也会让主管在本部门物色合适的substitution（替代）。当主管出差或休假时，就会授权这个substitution临时代替自己主持日常工作，一方面不影响工作的正常运转，另一方面也是给下属一个成长表现的机会。这个substitution往往不会固定某一人，而是几个备选人轮流更换，以示公平机会。等到下次有职位晋升机会时，那些表现突出的substitution往往就成了最有可能的候选人。
人才进来后，大多数外资企业还会想方设法通过各种福利，包括奖金、汽车、房产、保送MBA，甚至股票、分红、期权等诱人方式保留优秀人才，尤其是在企业面临动荡变革、人心不稳时，往往还会出台一些特别的人才保留计划，以稳军心。
正因为有了这一些完善的人才招聘、培养、保留机制，使得外资企业能够有很好的人才储备和保留。很多企业仅有最基本的招聘和薪酬福利制度，忽视人才的保留和培养，一直苦于员工素质不高、流失率高、人才难找难留，殊不知，招聘、薪酬和培训是人力资源管理的三架马车，必须齐驱并进，缺一不可。
销售和市场：相辅相成、相得益彰
经常听到有人询问“XX企业是销售主导型还是市场主导型”，很多市场策划人员都希望进入一个市场主导型企业，以为这样工作起来就不那么被动。其实，不管是销售主导型还是市场主导型，只要是产品销售型企业，就应该以销售
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