2005年1月1日，华人企业世界级品牌的塑造者、全球IT界任职时间最长的掌门人施振荣宣布正式退休，将宏碁的权杖交给王振堂，以及一个意大利人兰奇，交棒交得干干净净。这意味着一个“施振荣时代”的结束，一个“王振堂时代”的诞生。
施振荣是推动台湾占据全球个人电脑业重要地位的关键人物，他创办并执掌宏碁28年，使宏碁成为台湾首屈一指的自有品牌电脑制造商，创造了一套有自信的经营模式到文化理念，这使得他被尊为台湾“IT教父”，被美国《商业周刊》评选为“全球二十五位最杰出的企业管理者”之一。有太多的美誉送给了这位见证了几波IT产业景气循环的华人企业领袖。
二十多年的“戎马”生涯，施振荣始终光华耀眼，他领导的宏碁更被誉为华人企业全球化的最佳典范。今天，施振荣从台前已走向幕后，但当我们回头以辩证的眼光审视这位“教父”时，不难发现光华后面的瑕玼。我们相信，与作为成功者的施振荣相比，作为失败者的施振荣对我们的启示更弥足珍贵。
过度放权而失控
中国几千年分分合合的历史在昭示着：过度集权易致独裁，过度放权易尾大不掉，不听使命。唯有“兼听则明”的民主之上的适当集中才能使得安定长久。
作为宏碁的缔造者，施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业，他管自己的创业叫作“对人性的创业”。信奉“人性本善”的施振荣认为，他的创业始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法，而这正是中国企业比较欠缺的东西。因此，他要进行人性组织的实验，并在公司内充分向下授权，让宏碁成为当时商界的一个例外。
这与他多年来认为中华传统文化的不足之一是组织的过度中央集权控制有关。他经常对外界强调的是“宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱”，不过，他也因不会处罚那些让他失望的管理阶层人员，而且当生意糟糕时候不太情愿解雇职员而受到外界的批评。而太相信人性，也让他在日常管理时，过早放权甚至过度放权，从而失控。
无可否认，施振荣之所以能够成为华人企业家的标杆性人物，很重要的一点是他能够容忍比自己强的人，能够放权，为强者提供更大的舞台。施振荣曾公开评价自己寻找和掌握机会的能力较强，但是将组织效益发挥到最高的能力，则远不如自己的弟子李锟耀。因此，施待李情同父子，容忍个性狷狂的李焜耀，后来，施振荣帮李焜耀实现了明碁品牌单飞的梦想，同时还将明碁董事长之职让与了李。
在施“人性本善”的带动下，宏碁因充分授权的企业结构，被舆论视为有别于欧、美、日的“第四种全球化模式”。在施的身后，出现了一个国际级企业家的群落，李焜耀、施崇棠、王振堂、林宪铭、兰奇，这在华人企业界绝无仅有，在全球也非常罕见。
施的放权造就了这些国际级企业家，也造就了宏碁和施本人，然而，过度放权的结果是局面失控和“泛宏碁集团”的终结。
一个明显的例子是，早期宏碁系以宏碁为主，明碁为辅，明碁借助宏碁的品牌和销售渠道，但随着明碁的规模越来越大，甚至超过宏碁的规模后，明碁的销售就受到了约束。而对于宏碁而言，明碁对于其品牌影响则不可知。林宪铭和李焜耀就因宏碁与明碁的资源纠缠不清而互相争执，让多年来强调以和为贵的施振荣十分为难。兄弟阋墙的景象使得施振荣让未来接班人尽情挥洒、独挡一面的计划，演化为一场公司斗争，一度无法控制，直至宏碁再造。
更为严重的是，随同被称为华人PC教父的施振荣退休的是，还有他一手创立的“泛宏碁集团”。由于施振荣的过度放权，“泛宏碁集团”实质成为了一个虚拟集团，随着明
