马云的魔咒
时间:2007年12月14日 作者:商界评论 周云成 点击:
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马云还在阿里巴巴中引进了“政委体系”，从组织结构上分三层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上直接到了阿里巴巴网站的人力资源总监。
在阿里巴巴，一共有100多个人力资源部门的员工，按照员工数量来看，大约40个员工配一个HR，一般业内的标准是60~80人配一个HR。邓康明说：“配一个人进去意味着很多东西的投入，所以从HR从业人员的角度来说，我们的投入比行业高了一倍多。”
从2007年开始，针对空降管理人员增多的情况，阿里巴巴在考核方面做了一个重大调整——价值观考核，考核人员上至副总裁。2007年以前，这种考核方式只限于总监以下级别，但从2007年开始，包括总监、副总裁在内的全体员工都需要进行这个考核。
阿里巴巴基本法
2006年末，阿里巴巴做了有史以来最大的一次结构变动，将各业务部门独立出来，成立了5个全资子公司：阿里巴巴、淘宝、支付宝、雅虎中国和阿里软件。江湖人称“达摩五指”。
仔细观察，阿里巴巴未来十年、十五年，甚至更久远的发展方向清晰起来。这是一个以电子商务为圆心的布局，虽然战线有点长，但各业务之间都能互补，形成了一条完整的产业链。
马云一直宣称阿里巴巴是一家做服务的公司。现在，他在这个“服务业”里面派出了两个小小的卒子：阿里软件和阿里学院。
阿里软件是马云计划中贯穿整个电子商务平台的一条线索。阿里巴巴集团的战线看起来很长，但始终是围绕着“企业”这一核心。如果只是开一间茶馆，收点茶钱，对顾客的粘度显然是不够的；而如果把一个企业客户的办公、财务、收订单、下订单等一系列环节全部整合在一个平台上，用户的忠诚度将会大大提升。这就是阿里软件的使命。
阿里学院的角色更特殊，其现在力推阿里巴巴电子商务认证，致力于为企业培养各类应用型的电子商务人才。按照计划，2009年，阿里学院将完成10万人的
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