马云的魔咒
时间:2007年12月14日 作者:商界评论 周云成 点击:
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开了四十大盗的藏宝洞，短信业务、网游业务，甚至是房地产业务都曾吸引过阿里巴巴的目光。阿里巴巴该赚什么钱，应该怎样赚，这是马云必须回答的问题。
★修炼过程★
2004年7月，现任阿里巴巴B2B公司人力资源副总裁的邓康明来到了阿里巴巴，出任集团副总裁，负责整个阿里巴巴的人力资源管理。他至今记得，当他西装革履第一次见到马云时，马云递过来的名片上却写着一个古怪的名字：风清扬。在谈话时，马云更是不停地舞弄着他那把心爱的宝剑。
加入阿里巴巴后，邓康明的第一刀就切向了“独孤九剑”：“这一套价值观的描述，没有完全展现出阿里巴巴的个性。我们正在从几百人变成几千人，甚至未来有可能要扩大到数万人，‘独孤九剑’并不便于大面积地推广。”
要让数千人琅琅上口，“独孤九剑”必须简单化。
经过与集团高层反复讨论，2004年9月，邓康明组织了一个300人规模的专题会议。与会人员除了集团高层，还包括各个层次的员工代表。
这次讨论进行了整整一天，所有参会人员都谈了价值观实施中的个人感受……反反复复地，在邓康明的引导下，议题渐渐向价值观是不是可以改变，应该怎么变转移。会议结束时，“独孤九剑”已经渐渐集中到了六个方向上。
2004年10月，马云最终拍板，原来的“独孤九剑”精炼成了“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
对一个年轻的公司来说，空洞的说教并不能改变人的思想。改变人的思想，必须先改变人的行动。阿里巴巴的“六脉神剑”就从改变员工的行动上面入手，将每一条价值观都细分出了5个行为指南。而这30项指标，就成为了价值观考核的全部内容。
阿里巴巴的“六脉神剑”从一个抽象的概念变成了30个具体的行动指南，但这依然无法保证每一个员工的行动都能按照价值观的指引进行。这时，阿里巴巴又抓住典型案例，在全公司范围内进行了无数次反复的传播与讨论，最终才形成了这样一个高度透明、行动整齐划一的团队。
至今，在阿里巴巴，新人们仍然会反复听到两个广为传播的案例：
一个是关于“客户第一”的。阿里巴巴有一个业务员将山东一个三线城市的房地产商发展为中国供应商。尽管它给阿里巴巴带来了6位数的收入，但阿里巴巴仍然把钱退给客户，并对员工进行了处理。阿里巴巴B2B总裁卫哲的分析很有道理：“为什么说把客户利益放在第一位？如果按照股东的利益这个钱该收。但是，按照客户利益第一的原则，阿里巴巴这样做就是在欺骗客户！阿里巴巴根本就无法把房子卖到全世界。这显然是业务员夸大了阿里巴巴的效果。”
另外一个是关于诚信的。在一次业务知识考试中，阿里巴巴发现包括一个广东的区域经理在内的几个业务员的试卷答案一模一样，存在明显的舞弊问题。对于一贯强调诚信的阿里巴巴来说，这是触碰了高压线。阿里巴巴立即将舞弊者全部开除。
阿里巴巴的绩效考核中，员工的价值观与业绩各占50%的权重。员工通过考核被分成三种：有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。
邓康明说，阿里巴巴需要的是“猎犬”
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