谁酿的苦果？——商战之悲哀
时间:2007年12月14日 作者:郭偎江 点击:
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年换个思路大干一场。 就这样，2004年的老马在消极中度过，厂商矛盾大到了无以复加的地步。全年下来，老马的业务量严重缩水200万，暗扣的政策也没让老马挣到多少钱，A品牌的任务差了十万八千里。B品牌的销量进一步大幅度飙升，全面超越了A品牌，成了市场的主导。厂家开始考虑更换经销商了。 2005年伊始，老马分析了竞争环境及A品牌的动向后，决定要把2004年的想法付诸实施了。老马他们的战争就开始了，是老马主动发起的。年初定货的时候各厂家政策力度很大，老马一口气拿下二十几万的定单。把几万块的厂家政策一分不留的砸进了市场，从二批到终端，不管是谁的客户，也不管是谁的网络，见冰柜就进，从大品牌到小品牌，凡是自己手里有的，统统促销折价进渠道，把个市场杀了个天昏地暗。人们都以为老马疯了，可老马自己认为自己能把控。厂家人员虽然多次找老马谈了这种做法的危害性，可老马就是不听，把自己的生意招牌变成了杀价招牌。老马夫人还是在不断地数落公司种种不是，弄的厂家人员灰头土脸，索性就什么也不说，你说怎么弄就怎么弄。一连三个月，老马是又找到了当年的感觉，也让竞争对手彻底蒙了。三个月一过，老马容光焕发地和老婆在一起做了季度小总结，老马夫人觉得老马投入的太多了，基本没有挣钱，对老马前期的行为进行了严厉的批判。看着帐本，老马也觉得老婆说的有道理，但老马觉得值。不过老马还是决定收一收。其实即使老马不想收也不行了，到了四月份，市场启动已经基本完成，厂家就把政策力度放小了，梯度也定高了，那么大个市场，老马填不起。当老马对几个月来自己的壮举还意犹未尽的时候，市场上传来不好的消息，老马的网络被对手大面积侵袭，二批和社会售点纷纷叛主投敌，日业务量缩水严重。老马有点着急，开车上市场走了一圈，摸了下情况，发现情况大大不妙。竞争对手拿出的终端价格比自己的二批价格还低，而且重点二批和终端是直接动了价格。蒙，轮到老马了。 调查后老马发现，几乎自己手里的所有品项的价格都被对手破坏了，尤其是A品牌，老马知道价格体系崩溃意味着什么。有意见归有意见，但A品牌那毕竟是自己赖以生存的资本啊。怒火中烧，但老马除了发火还有什么办法呢？详细的调查了一番，对手的窜货源头就在周围，但老马不好确定具体是哪里。窜到的货，怎么还能这么便宜呢？老马不解，于是打了几个电话详细了解了一下。原来是自己的招牌品牌为了扁平三级渠道而在送货难的地方设置了几个配送中心，而这些配送中心是由客户操作的，有比较重的任务考核，配送费等补贴与销量挂钩，客户规模都不小，库房大，车辆多，每次促销都能拿到最高点，由于开发三级市场不太容易，这些人就避重就轻，靠甩政策，窜货来完成任务了，运营效率高点的地方，只要能完成任务，把政策全部让给二批或者终端都可以赢利。老马这时才想起，这个问题，公司人员是谈过的，也站在老马立场出过主意的，但老马当时忙着抱怨了，并没有在意。老马想着还是给公司去个电话吧，就急忙反映了一下情况。电话那头，厂家人员的态度很好，说马上调查，一定处理，老马知道，自己的市场和其他几个给自己窜货市场同属于一个销售人员负责，要处理起来，应该也不难。反映了情况以后，老马决定继续战斗，老婆也表示同意。凭经验，地方小品牌4月以后的促销力度明显大于大品牌，而且本身价格就低，对于价格敏感的二批最有诱惑。老马就进了把竞争武器放在了手里的小品牌上，而且是直接把价格统统拉下来。竞争对手一看老马出这招，也依葫芦画瓢，以牙还牙。市场上的小品牌铺天盖地，热闹非凡。老马一直等着A厂家能解决窜货问题，这样一来，自己小品牌竞争，大品牌赢利的目的就可以实现，相比B品牌的内部杀价争夺，自己很有利。可等来等去，厂家一直没有给个结果。自己也就没有什么优势可言了。全年下来，老马的业务量基本上和2004年维持在一个水平，竞争对手完全和自己站到了一个水平线上，而且赢利状况也很差，用惨淡来形容，很合适。 2006年，老马的市场还是继续着这种局面。厂家还是没有去解决窜货问
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