大区经理，你盘点自我了吗？
第六、通过“摆兵布阵”提高团队的整体能力。 （1）、记得在上小学时学过一篇课文叫“田忌赛马”，我觉得这是最好的例子。领导还有一个最要责任是摆兵布阵。营销团队与营销个体最重要的区别就是，前者通过合理的搭配与组合，能够放大后者的能力。比如将工作进行分类，让合适的人去做合适的事，而不是要求每个人都是全才。大区经理如何用最佳的方式配置人力，对团队的业绩至关重要。
（2）、通过过程调整改变局势。 球赛中教练经常出于改变局势的需要，打出暂停的手势，要求临时换人，大区经理也可借鉴此法。但在现实中，大区经理很少用到这方面的技巧。一般情况是，不到万不得已不会动人。当然，这也许与大家的认识有关，也许与报酬体系、管理体系有关。如果过程调整方面存在障碍，大区经理就应该设法清除。
营销管理人员往往将行动管理视为提升业绩的手段，事实上，行动管理做好了是件双赢的事情。用更少的工作和更短的时间完成目标，无论是对企业还是对业务员，这都是一个新课题或者新话题。
第七，你的简报水平和审阅水平提高了吗？ 这是一个忽略了的问题。
简报能反映出一个销售人员对市场、对业务的把握程度，也能反映出一个销售人员的思维和逻辑能力。 许多企业的营销力提升太慢与营销管理人员对敷衍塞责的发言、应付了事的报告视而不见、听之任之有很大关系。不总结、不思考、不提炼，我们就很难有进步。大区经理是一个领导者，不但要自己写好简报，同时也要审核和管理好下属的简报。
第八、你将多少自己能力转化成了下属的能力？
领导是在带领一个团队，而不是一个集体，要让集体成为团队首先是要共同的目标、统一的行动和凝聚力，同时也不是说你领导自己有多大的能力，而是你这个领导能带出多少又能力人员来。
第九，你的情况，公司真正了解吗？
大家都知道销售工作是一项以沟通为主的工作，外部沟通决定你的业绩，内部沟通则决定晋级、晋升和团结。大区经理因为一个中层的领导，一定要上下，内外一定要做到沟通，出现沟而不通需要反复沟通，不要把沟通变成谈话，对上（领导）沟通(全球品牌网) 可以得到支持，对下（下属）沟通让他们明白你的意图、想法，让他在执行后的结果离你的目标更近一步，对内（企业）沟通可以让企业更了解市场，生产更好和更适合市场和消费者的产品，有助于你在市场的进一步运作，对外沟通可以宣传企业，进步树立企业在外界的形象。
第十、在工作中各个角色扮演的如何？
大区经理是一个“百变星君”，在工作中由于责任的要求，扮演着教育、培训、扶持等多个角色，这就要
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