黄宏生：被逼迫的自我超越

只能是形同虚设。因此，张向黄宏生要权：“3000万元以内的材料费可以自行决定。”没想到黄宏生当时就签了字。
　 
　　　事实上，黄宏生并不是甩手了就完全不管，一方面在经理人梦寐以求的股权问题上他丝毫没有松口；另一方面也在观察考验这些新起用经理人的能力和道德水平。
　 
　　　黄宏生经常到财务那里了解情况，“他要看你是不是真在为企业出力。”当这些方面得到肯定后，黄对张的支持进一步加大，张学斌砍掉了那些亏损的网络、电脑公司，建议成立彩电事业部来集中管理创维的主业，这些建议均被采纳。
　 
　　　慢慢地，这些职业经理人在曾经是家天下的创维立住了脚，树立了自己的职业权威。而创维也从中受益，2000年，创维亏损将近1.3亿元，2001年就扭亏为盈。
　 
　　　此后，黄宏生慢慢开始拿出500万股期权给张学斌，然后是800万、1500万，股权问题上也松了口子。

　　　
　“香港涉案”促成的董事会变革
　 
　　　2004年11月30日，黄宏生因挪用公司资金等罪名被香港廉政公署拘禁，创维股票随即被停牌。
　 
　　　黄宏生“香港涉案”给创维带来了最严峻的一次考验。
　 
　　　为了迅速扭转局面，创维必须在很短的时间内完善内部治理结构，只有规范了企业内部治理，才能从“黄宏生的创维”到“公众公司创维”的转变。
　 
　　　当天晚上7点，张学斌在深圳创维大厦13层的会议室里接到黄宏生传真来的简短授权书：全权委托张学斌管理创维。
　 
　　　随即，创维展开自救行动。在8天内成立了“独立委员会”，迅速改组了董事会，涉案的黄宏生仅保留非执行董事一职，其弟则辞去一切行政职务，与案件有关的前首席财务官郑建中也被辞退。此外，创维还分设集团主席及行政总裁职责，并设立薪酬委员会及提名委员会。由现任中国电子商会副会长的王殿甫出任创维数码CEO，坐镇创维。
　 
　　　管理层的大换血标志着创维深刻内部变革的开始。而此前培养完成的内部职业经理人，在危难之际，担当起了扶持创维大旗的重任。
　 
　　　当局面初步稳定下来之后，创维对股份结构也作了必要的调整，这一方面是为了保障企业创始人的利益，同时也是为了更好地激励职业经理人的闯劲。
　 
　　　创维数码的公开资料显示，黄宏生除个人在创维数码持股1.72％，还通过一项信托持有创维数码37.45％的股权，而该信托由黄的妻子林卫平和其子女全权收益。也就是说，即使黄宏生完全出局，创维数码的控股权依然掌握在黄氏家族手中。
　 
　　　但在公司的决策、经营以及运作等方面，都必须仰仗这两年迅速崛起的职业经理人队伍。特别是在“香港涉案”事件以后，创维已经由老板管理的模式，完全过渡到职业经理人管理。2006年2月，曾经离开创维两年的原营销总裁杨东文回归创维，并进入创维数码董事会，担任执行董事。
　 
　　　经过一系列调整，创维数码的管理层架构十分清晰。执行董事计有5人：王殿甫、张学斌、丁凯、梁子正、林卫平。德高望重的家电业元老王殿甫和张学斌一起负责企业发展方向以及战略等方面的决策，并不在下属公司担任管理职务。杨东文负责创维生命线——彩电国内市场的生产和销售。在国际市场，创维聘请了曾在

[   上一页 1 2  3 4 下一页   ]

注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。

上一篇：郭建新：御虎之道
下一篇：甩手的智慧与策略