汪力成：为“50岁退休”而奋斗
时间:2007年09月18日 作者:商界评论 王文正 点击:
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司不设总裁，汪力成为母公司的董事局主席。董事局主席对董事局负责，董事局下面是一个总监制的管理团队，包括人力资源总监、财务总监、行政总监、营运总监等，下面还有几个职能部门。在几个总监和董事长之间设执行总裁，执行总裁由董事局成员轮流坐庄，五个董事半年轮一次。
因为要重新配置董事会、监事会和管理层成员，方能达到汪力成设想的目标，为了避免出现大的人事变动，汪力成要求组织变革的每一步都要贯穿企业文化和思想建设。
2003年1月，汪力成在华立年会的“华立论坛上”，连续发动了三场有针对性的对话：“思考以谈话的方式进行”、“一半海水，一半火焰——谈职业经理人”、“竞争淘汰为什么——谈竞争淘汰机制”。每一场对话，都有华立中高层管理人员和普通员工参与，和君创业总裁彭剑锋以嘉宾身份参与讨论。
来自华立仪表集团事业一部电子表研究所的项目经理左平和他的同事们承认这几次讨论带来了“巨大的压力”，压力在于他们曾有的一些旧意识与目前所推行的理念不完全一致。
然而，“退休倒计时”中的汪力成已经没有耐心等自己的管理人员慢慢长大。从2003年开始，汪力成开始大量引进职业经理人。像杨建平等来自和君创业的咨询人员也开始介入一些业务的实际操作，希望通过“帮办”的方式带动华立人员的成长。
对于引进的职业经理人，华立内部曾有颇多疑问。在华立网站的华立社区中，一位叫zunqing的留言者说：“华立聘用外来的和尚，是想尝试一下职业经理人的味道，中西文化的差异，专业管理的不同，是企业变革的一种尝试。关键在于外来的和尚是不是真和尚。”
但这些声音并没能阻止“空降兵”的降落。2003年，华立集团最大的子公司华立仪表聘请的以色列籍副总裁AviLugassi走马上任，成为华立第5位外籍职业经理人；2004年，原东方通信市场营销部总裁葛晨走马上任华立通信总裁。
未来
2010年的脚步越来越近，汪力成“50岁退休”的誓言言犹在耳。三年之后，他真的能潇洒地甩开手，去完成儿时的梦想吗？
2007年6月30日，《中国证券报》刊登了《浙江华立科技股份有限公司专项治理自查报告》一文。在这个报告中，华立科技董事会声明，公司治理方面存在一些有待改进的问题。其中特别指出，由于后备人才储备不足及专业人才的紧缺，目前公司只有总裁一名，副总裁职务空缺，尚未建立起总裁班子，在知识结构与领导能力上存在欠缺，不利于公司董事会决策及执行力的提升。
作为华立集团旗下的一家上市公司，其存在的问题，可见整个集团状况之一斑。在这样的情形下，3年后——这个时间并不太长——汪力成该如何脱身？
有长期观察华立集团的人士认为，2010年的汪力成不可能从华立退休，因为直到目前，华立的任何一位职业经理人都不具备“接班人”的资格和能力。
但是，汪力成一再声称：“我不会刻意寻找接班人，我希望我能建立一个良好的制度，这套制度能够筛选出我们合适的接班人。”
汪力成明确表示，不会让唯一的儿子来接班。但他希望未来的华立掌门人，“必须是华立的旗手，必须有系统的理论，必须具备国际化的视野。”
在50岁的年纪，如果真的抽身而退，不是智慧，即是勇气。
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