汪力成：为“50岁退休”而奋斗
时间:2007年09月18日 作者:商界评论 王文正 点击:
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“如果5到10年后大家都要去做这件事，那么我为什么现在不做呢？要想游泳，就要先下水。”
对于汪力成来说，甩手华立集团是迟早的事——他曾给自己定的“规矩”是，50岁退休。他现在要做的就是“先下水”。
2006年8月，汪力成辞去了华立科技股份有限公司董事长的职务。至此，华立集团董事局成员不再兼任下属各上市公司的董事，以便公司严格按照“五分开”原则，保持上市公司独立
性。
华立集团旗下有包括华立科技、华立药业、华立控股、昆明制药在内的四家A股上市公司。这些公司的控股股东为华立产业集团有限公司，实际控制人为华立集团股份有限公司，终极控制人为汪力成。
为了建立一套行之有效的现代企业制度，汪力成逐一从各上市公司退出董事长一职。各上市公司实行专职董事长及总裁制，并严格界定董事长与总裁的权限：董事长重点抓公司的发展战略、企业文化和制度建设，总裁负责执行董事会的各项决策和保证年度经营目标的实现。
事实上，为了建立一套完善的企业制度，汪力成在华立已经奋斗了10几个春秋。
“不清产权，华立难有大发展。”从1994年到2001年，华立“偷偷摸摸地”开始了长达八年、分三个阶段的漫长企业改制。
从最初的人人入股，初步界定资产存量到变成129位骨干员工持股的增量投入，最后进入彻底的MBO，由168位股东的管理层收购。为防止大股东独断专行，改制后，汪力成个人在华立集团占有27%的股份，只是股份最大的单个股东，但不是绝对控股。
2001年，汪力成因并购飞利浦CDMA手机芯片某技术部门而被《财富》杂志誉为“中国第一商人”，其拥有数十家核心子公司、4家上市公司的“航母”逐渐浮出水面时，问题也随之而来：华立从自然人股东到达华立仪表集团的子公司时，需要经过董事会4个层次的传递——这已经使汪力成产生“鞭长莫及”的感觉。其直接结果是，“母公司－子公司－孙公司”之间链条太长，各管理层之间“责任不明确”。
“如果不进行内部组织结构调整，最后极端的情况可能是‘权力用光，责任逃光’，百年华立也是空想！”汪发现，问题出现在控股公司和集团公司身上：母公司大保姆角色意识很浓，集团公司的人喜欢去管下属公司，反之下属产业公司的人也习惯被管。同时，一些产业公司的董事会，尤其是华立绝对控股的一些产业公司董事会的功能又比较虚弱，再加上董事会内部成员兼职过多，没有真正承担作为董事和监事应该承担的责任。
2002年，已经42岁的汪力成清醒地意识到，公司内部治理结构的重整已经迫在眉睫。如果这一任务不能顺利完成，“50岁退休”的愿望就只能是空中楼阁。
整风 汪力成谆谆告诫中高管理层：华立此前的成功很大程度上靠了一种决策上的前瞻性，但华立在具体的实施当中执行力量非常薄弱，这一方面限制了华立的发展速度，另一方面对整个企业来说潜伏着巨大风险。 “解决问题的关键就是在现有组织框架下，明确每一个层级的董事会和管理层的责任。”为此，在和君创业咨询团队的帮助下，汪力成设置了一套极有特色的华立集团组织架构： 母公
整风 汪力成谆谆告诫中高管理层：华立此前的成功很大程度上靠了一种决策上的前瞻性，但华立在具体的实施当中执行力量非常薄弱，这一方面限制了华立的发展速度，另一方面对整个企业来说潜伏着巨大风险。 “解决问题的关键就是在现有组织框架下，明确每一个层级的董事会和管理层的责任。”为此，在和君创业咨询团队的帮助下，汪力成设置了一套极有特色的华立集团组织架构： 母公
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