优秀咨询顾问须具备的三点功夫

　　咨询顾问不是变戏法的，咨询顾问是提供旁观智慧的，是变革的催化剂。因此咨询项目最大的陷阱往往也是咨询顾问咎由自取的：承担了错误的责任。失败的辅导型咨询项目有一条共性：不同程度地把客户团队引向了旁观的边缘地位，于是变革思考与日常业务责任分离，咨询变成了顾问独爽的纸上谈兵。

　　角色定位的成熟性

　　咨询顾问与客户领导层的接触是频繁的，于是就必须解决一个问题：角色问题。人际能力本来就是专家的短板，而赋予了职业特点的人际就更是具有挑战。据我所观察，顾问能够一直与客户保持良好关系的不多，要么沦为了客户CEO的秘书、助理，要么成为了他的"持不同政见者"，还有一种就是把半只脚插入了客户组织政治泥潭。

　　前者是从对客户的顺从开始的，CEO一般都很强势，常人都会回避冲突况且又是客户。讨得他的认可于是不知不觉就成为了项目管理的一项尺度。但这是一个注定失败的角色，犹如"伴君如伴虎"，决定一切都是他做，失败了都是你的责任。你的精力全部被他的驱使占据，而他对你的期望却远远超出这些，你永远都不能得到客户最终满意。

　　与此极端对立是另一种失败，那就是成为了客户CEO和管理层的某种意义上的"竞争者"。专家与客户对于管理问题的判断、解决问题的思路发生差异和分歧是经常的，这本来也正是顾问价值的表现，但是面对分歧的惊慌失措导致了悲剧局面。

　　顾问要牢记你得处于辅佐的地位，你永远也不能替客户作决定；你可以独立的提出建议和忠告，但你无权否决客户的主张。客户CEO才是驾车的司机和下棋的人，顾问是智囊，不能僭越你的客户。

　　有的顾问从抽象的价值观出发，认为从管理科学出发就是坚持原则的表现，认为敢于坚持自己的观点就是职业道德的要求，于是在客户的组织中固执己见，经常发生争论。我的忠告是：不要轻信鼓励争论的言辞！"对人不对事"、"过去就忘了"都只是一种说法而已。记住：无论是与客户还是组织内部，争论都有两种--其一是关于事实的争论，这一般不会有人际伤害，因为争论的本质是交流不同的信息与认知判断的线索；其二是关于决策选择和价值观的争论，这涉及的是权力感和处事原则的分歧。这类争论会导致情绪化和人际不可逆转的冲突。

　　第三种错误是顾问搅进了人家的家事困局，成为了客户团队内部矛盾一方的支持者。导致这个错误的原因也并非是某位顾问是个"是非精"的缘故，据我观察更多是由于专家希望客户成功而进入了情景角色，情急之下教练跑进了球场。一旦顾问陷入这个局面，结局必定是悲惨的。

　　避免以上三种错误，仍然没有回答正确的顾问关系。我的建议是：永远记住客户才是下棋的人。顾问要帮助但不能讨厌。

　　顾问职业可以有两种理解，一是做纯粹的管理专家，掌握专门知识的人；一是做变革的领导者。我所说的高级顾问就是指的后一种，不仅具备抽象的知识还要具备把知识放置到活的背景下使之发生真实价值的能力。

　　"辅佐"是对理解顾问角色有帮助的词汇，这又会启示我们两种含义：第一，你可以选择值得辅佐的客户；第二，顾问过程一定牢记要与客户保持距离。

　　并不是所有愿意出钱的人都值得我们为之服务，因为有些人根本不可能获得持续成功，也有些人我们不愿看到他成功。

　　其次，无论我们有何等强烈的愿望要帮助他取得成功，也不要忘了保持距离，因为这是人家的事业，顾问只是他的资源，牢记专家风范--独立、专业、诚实但不僭越。

　　作者简介：张肇麟，汉彬洲咨询公司总经理。汉彬洲立足中国本土的国际水准咨询公司，顾问来自跨国企业和国内绝对资深人士。绝对的实力与绝对的业务规模，真正低调的专家型企业。

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