新官上任前的十一大基本功

　　七、评估自己的强弱项目

　　在上任前的100天，新领导人会很重视公司的情况，忽视了对于自身强弱项目的评估。这种对外部世界过于关注，对自己内在性格、能力、经验方面的忽视，是很多准备走上新岗位的新领导人的通病。我们把这种只重视他人而忽视自己弱点的眼光上的缺陷，叫做新领导人的“近视症”。

　　对于新领导人的“近视症”，我们建议新领导人一定要重视起来，首先给自己做一个强弱项目的评估，评估一下，自己的核心能力是什么，最短的那块木板在哪里，然后给自己制定一个发展100天自我发展规划。当然这个自我发展规划，必须和你要上任的岗位有关、和你的自身弱项有关。

　　在评估自己的强弱项目时，最常用的是SWOT分析法。在SWOT分析法中，我们要特别注意将自己的核心能力与新岗位的发展机会相结合，制定出合理的100天自我发展规划。

　　八、制定上任前的“100天自我发展规划”

　　我们评估了自己的强弱项目后，要根据评估的结果，制定出一份完善详细的“100天自我发展规划”。

　　一份上任前合理的100天自我发展规划包括了以下要点：

　　（1） 上任前的岗位培训计划；

　　（2） 自我能力的强化计划；

　　（3） 公司重要人物拜访计划；

　　（4） 上任后100天内的议题。

　　上任前的岗位培训计划，不用说，一般公司会给你制定好，并且派遣一位资深的导师给你随时随地地辅导，这样做的目的是为了使你更快地适应上任后的工作。当然，好的公司，会有一套企业人才储备制度，平时对优秀的员工实行轮岗制度，通过轮岗制度，企业已经积累了一大批多元能力的复合型人才。

　　自我能力的强化计划，属于自己制定的能力强化计划。这个计划主要用来从自身的角度出发，强化自己工作以外、但是和新的领导岗位有关的能力。举一个例子，联想收购IBM的PC业务后，杨元庆为了适应新的领导岗位工作，除了联想为其制定岗位培训计划外，还制定了英语方面的强化计划，英语不好的杨元庆，硬是在一年内把英语学会了。

　　公司重要人物的拜访计划，不用说，这是为了了解公司的现场情况、企业文化而制定的，没有一个系统地拜访公司重要的人物，是不能很好了解公司的运营情况和企业文化。千万别以为拜访这些重要人物，只是随便地喝喝茶、聊聊天。我们拜访他们，必须围绕着公司有关的话题进行。

　　上任后的100内的议题，是我们做完重要人物拜访计划后，根据了解到的情况，制定的上任后100天内要讨论和解决的问题。这些问题，一般以短期问题为主，至于企业的长期问题，应当留在以后解决。

　　九、建立你的智囊团

　　任何新上任的领导人，最好在上任前的100天内，组建一个智囊团。这个智囊团的形式，可以是不固定的，也可以是固定的。例如，你可以在公司内成立专门的类似于顾问性质的咨询机构，比如研究室，或者委员会。当你在未来工作中，遇到困难，需要咨询，做出决策的时候，你可以就某一方面的问题咨询你的智囊团。

　　当然，我们必须提醒你：你的智囊团成员，必须和你的决策没有任何的利益关系；任何有利益关系的顾问成员，所做出的咨询建议，都是带有私人利益的倾向性，基于这种私人利益的倾向性的咨询建议，都是片面的，不利于我们做出正确的决策。

　　智囊团成员的选择，可以依据以下四大标准：

　　（1） 是某一方面的权威或者专家；

　　（2） 具有一定年限、丰富的从业经验；

　　（3） 在这一专业领域内有着丰富的专业人脉资源；

　　（4） 与你的决策项目没有任何利害关系。

　　一个好的智囊团，也是你好的谏言伙伴，当你需要他们为你提供帮助时候，他们能够为你提供良

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