市场部PK销售部，月度沟通如何做？
此时老总是完全糊涂的，尽管他心里非常焦急，这一点笔者从他紧锁的眉头与彻夜的工作可以略知一二。为何每个月重要的回顾分析，仍不能真正对销售决策起支撑作用？
从上面的陈述可以看出问题：
１、销售部与市场部汇报脱节。销售部的销量是完全依靠销售部——大区——驻地办事处这种三级管理的销售团队来完成的，所以他们的汇报以地域为主，只有对销售总量的粗放式说明，缺乏对销量构成的具体分析；而市场部各产品组是完全关注产品为中心的，他们关心各个产品在整外销量中的比例，谁的边际贡献最强，下一步要投入的资源要打向哪里？
２、分析问题的方向不同。销售部分析存在的问题侧重于对产品价格、功能与消费者接受程度的方向来分析，侧重于渠道政策与支持力度等来解答一些关于滞销的问题，反驳的是市场部策略上的缺陷；市场部总是关心产品推广的方案是否被销售部行之有效地执行下去的问题，费用是否被挪用被更改的问题，反驳的是销售部执行意识与执行能力的薄弱。
３、各自的出发点不同。其实他们的汇报完全无可厚非，这是与公司的考核倾向有关的。销售部主要对销量负责，市场部主要对产品边际贡献负责。如果没有良好的协作与分工管理，造成的局面就是销售部不管三七二十一拿来市场部的费用，只管往好卖的产品上下功夫；而市场部各产品组经理削尖脑袋聚集在市场总监周围发话，并频繁向销售部经理颁布卷帙浩繁的“执行方案”，以为自己争取资源、区域、时间，全方位促进产品贡献率。
４、欠缺主动沟通的意识。比如媒体投放和促销品的发放一直是由市场部负责的，但其必须与销售部的地面活动同期进行，如果没有在媒体播放的合适的时间，拿到足量的促销品，及时开展地面活动，就会在执行过程造成资源浪费，又起不到促进销量的效果。
说实话，这种市场部与销售部的分工与协作在很多企业都是运作得非常成熟的，除去市场本
身的变数，从内部的协作管理与数据分析来看，笔者后来牵头作了如下工作：
一、 清晰职能：
市场部：在年度计划的支撑下，负责与销售部沟通，制订月度销量目标与费用比例，和推广策略，并提供必要的执行方案、指导手册和宣传物料的设计、制作；
市场部每季度１日前，按产品类别向销售部提供表格内容为：
产品：Ａ 第一季度 备注
一月份 二月份 三月份
销量
销额
费用
投入产出比
推广策略 媒体计划 投放区域／时间／频奖见附表
消费者促销活动 路演
比赛
……
通路促销 进货折扣
……
特珠项目 市场调研
公关
……
注：以季为单位，是考虑到本公司产品一般市场活动执行的期限较长，但月度如有变化可以微调，另在制订该计划前，市场部各产品组须与销售部确定推广区域，对各产品进行总体协调，以免资源重复、方案相撞。
另外，市场部上述表格得到市场总监和老总审批后，即可存放至财务部，费用计划内由销售部自行支配使用与控制，不可跨产品使用。
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