看实例，体验“管理+信息化”复合型职业经理人
反思一下两个实例：
好不好：很好！
－ 让流程全面涵盖企业，打破部门壁垒。
－ 不仅是流程，组织结构、绩效体系也在变
难不难：很难！
－ 这是CEO的项目
－ 观点的变革――从看老板、看领导到看客户、看制度，从“人治”到“法治”。
有没有其他的选择？
下面讲另外两个实例：
第3个实例：小企业流程改造的小亮点
在AMT咨询的客户中，有一个不大的企业在流程上做了一点小的改动，也为企业带来了很多价值，在这里介绍给大家，希望这个小亮点能够给大家带来一些启发。这家企业梳理了26个关键流程，与其他企业不同的是，他的企业流程多了三个环节：
环节一：工作中需要的知识文档；
环节二：可以求助的人员；
环节三：必须要生成文档。
有了这三个环节，这家企业的流程已经升级到知识管理领域，流程图变成了知识地图，把企业中大家最容易扯皮的事情规范出来。这样的改进，没有做组织结构的调整，甚至不需要CEO参与就自己推动起来了，这也是非常好的流程改革的办法。把知识、经验整理起来就是知识地图，这是企业看不见的财富。
第4个实例：金龙鱼，把流程落在行动里
不同的企业，不同的人员构成，对流程的理解和应用也不相同。
AMT 管理咨询的另外一个客户，金龙鱼，他的流程做的很有特色，金龙鱼的管理层这样说：“画流程只有企业的经理可以看到，超市里的促销员能每天拿着流程图看吗？” 所以，为了更好的贯彻流程管理的思想，他们就把流程做成了8张傻瓜版DVD，这里面有一些实例的情景表演，有很多详细的文字注明和实例进行的总结，促销员一看就明白了。另外还很细的规定了一些关键环节，我们管他叫流程上的CHECKLIST。
大家对比一下四个实例，我们归纳出两中选择，没有对错，各有特点：
什么叫“流程管道、知识活水”：
讲一个小例子：某食品企业。研发部门要采集产品改进的需求和创意。改进以前的做法，搜集的周期是半年一次，由组织基层的销售人员和经销伙伴来填写。可每次需要填写的时候，基层人员总感觉平时的很多感触，一下子什么也想不起来了、平时对产品的抱怨都想不全了，所以匆匆填写交差了事；同时，基层人员更多了一条抱怨：“总是发那么多表要我们填”、“产品有那么多地方要改进……”
基于这样的现状，真实的信息很难完全、准确的被搜集上来。所以他们就想了一些改进的办法。每次基层销售人员和经销伙伴进行大客户拜访时，都要求随即填写一份“大客户拜访纪要”，其中包括了“大客户对产品改进的建议”；基层的销售人员和经销伙伴在开展促销活动时，随即填写一个“促销活动总结”表，其中就包括了“消费者对产品的评价”、“其他竞争对手产品的可借鉴之处”……这些表单会随即传递汇总到研发部门的“产品改进动态知识地图”中。如此，化整为零；在信息产生的源头及时提取信息；把对基层销售人员和经销伙伴提倡的做法（即及时采集市场改进信息），固化沉淀到表单中，从而做到内部标杆做法的广泛复制。
效果怎么样呢？研发部所需要的信息，源源不断地从基层一线传来；该企业的“产品改进需求采集流程”不仅在流转环节上更加合理（即“流程管道”的建设合理）；而且流程上的每个岗位在按照最佳实践提供更好的每一步的工作产出。即靠“知识”更加合理的采集和传递、最佳实践这一知识经验的更好复制，做到“流程管道”中真正留出鲜活之水。
想在企业中有所成长的朋友请记住，老板永远为问题买单，永远为解决问题而提拔人才。相信清华的学子都将是各个企业中的精英！
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