看实例，体验“管理+信息化”复合型职业经理人

　　既然是实例就不是讲理论，各位做论文都知道有BPR业务流程再造，BPI业务流程改良，BPM业务流程管理，如果我们在企业中满口讲的都是洋名词，那最后走人的一定是我们自己，所以，今天我们要讲的是，从实践中来到实践中去。

　　在企业中，CEO为什么要关心流程？我们看到很多企业发生这样的情况，我们把这种情况叫做“大企业病”：

　　－CEO们的困惑：部门之间不能协同高效

　　－做“大”以后：岗位之间不能权责明晰

　　 客户的抱怨：“没有人对全程负责，各个部门之间推委扯皮的现象十分

　　严重，现在我们反而成了这么多部门科室的协调人”

　　 中层领导的抱怨：“我们曾经和其他部门组织开会，谈谈工作怎么优化，

　　可是各部门一见面就互相抱怨，谈不出来结果…”

　　－CEO们的困惑：经验不能共享和复用、企业没有“记性”

　　－老板的困惑： 整个组织不能积累创新

　　等等这些问题就引发了很多企业的流程实践。　　

　　第1实例：华为历经的四次流程重组浪潮

　　第1个实例我要给大家讲讲华为。华为历史上有4次流程浪潮：第一次是90年代的ISO认证，第二次是上了一套ORACLE的 ERP。第三次流程浪潮，华为自己称之为真正意义上的流程梳理、优化。为什么这么说呢？因为前两次为了ISO认证而认证，为了ERP而上ERP。然而，第三次流程浪潮华为把流程分为5级，分别是公司框架级、业务模型级、主流程、一级子流程和二级子流程，在整个公司框架级给出了8个端到端的流程，这8条流程是集成产品开发、集成供应链、市场管理、客户关系管理、客户服务、IT、财务、HR。这8条流程逐级往下分，还有不同的子流程。

　　华为的集成供应链流程做了3年，期间，华为把集成供应链主流程分为49个子流程，179个孙流程，又制定了3大类4大项29项考核指标。这是一个经理人在企业中做的很实在的事情。这是华为第三次流程浪潮。

　　2006年初，当华为已经发展成为一个海外收入近70％公司的时候，公司先前的面对国内市场的流程不再能满足现实的需要，这些流程到了重新审视的时候。所以，今年华为做了流程框架的设计，进行了第四次流程浪潮。这次的流程浪潮，华为用了3个词6个字的办法，即，稽查、测评、审计。这就是华为的流程管理。　　

　　第2个实例：海尔流程实践，进行市场链与业务流程重组

　　2003年12月26日，海尔召开了“海尔创业19周年与市场链与业务流程重组5周年纪念大会”。这5年指的是从1998年到2003年。海尔在这5年内中坚持做市场链与业务流程重组，这是很难得的。

　　海尔是怎么做的？他在流程上的每一个环节用SST（索赔、索筹、跳闸）来咬合，98年开始，海尔内部员工不再拿岗位工资，拿市场工资。

　　什么意思呢？比如，冰箱生产本部发工资。怎么发？人力资源部关心两个流程，一个是平均劳动生产率提高流程，另一个是管理人员平均劳动生产率提高流程。第一条流程，98年人力资源部测冰箱生产本部平均劳动生产率是161万/年/人，人力资源部要做工作把这个提高到165万。第二条流程，管理人员平均劳动生产率，就是防止公司越做越大，管理人员越做越多，办公室越做越豪华。如果人力资源做到了这两点，冰箱本部给人力资源部发工资，这就叫人力资源部索酬，反之冰箱生产本部向人力资源部索赔。

　　以前海尔的管理叫“日清日高”只解决规范化的问题，解决不了动力的问题。现在，每个岗位都有一张资产负债表。 

　　反思一下两个实例：

　　好不好：很好！

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