一个总经理打造一个企业的经历
笔者与中国众多的职业经理人一样，都在企业变革后有着同样的下场，成为企业变革的烈士，烈士的壮举何其之多，而中国的职业经理人这条漫长的道路，又要有多少抛头颅、洒热血的壮士们前赴后继，才能走出一条诚心实意的合作道路来。有一句话说一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫，这句话也许概述了中华五千年文化思想影响的精髓。中国改革开放将近30年，WTO入世已经5年多了，中国人最容易接受西方文化的，为什么这些不能改变，我想这是潜在国人骨子里的思想，已经形成本能。要改变必须从思维模式去，美国前总统罗斯福曾经说过人有四种思维模式：惯向性思维、逆向性思维、发散性思维和跨越性思维，人们通常用惯逆两种思维接触事物，用发散性思维分析情理，而作为总统的我用跨越性思维的一半考虑国家兴旺，因为我只有跨越性思维的一半。而中国人推理性的思维只能在惯向性、逆向性两种思维中去接触事物和分析情理，可想而知我们所得分析是多么片面。作为职业经理人不管做好做坏都有悲剧发生，这是情理之中的事。为此，我把我的经历与众多行业同仁一起作个分享，不到之处请给予批评指正！ （备注：本篇文章侧重销售环节，在以后对于人力、生产、采购、计划、物流等环节进行详细描述）
2006年1月6日我离开在H城市打工第一家Z企业，前往N城市一家新食品F企业上任，此前在这个Z企业我已经服务了将近6年时间，在这里我从一名销售代表成长为一名带领数百人、转战南北市场的销售总监、一名为企业创造新的血液的新品项目发展部经理、代理过营销总监职务。然而，就在企业从手工作坊到行业有名的中型企业时，企业从粗放式管理到精细化管理时，企业反而停止发展了，老板也变得毫无方向，作为企业元老级的人物的笔者，十分清楚企业想走出这种困境，那么必须变革。
中国众多中小型企业在传统行业快速发展3-5年，就面临行业利润减少、竞争激烈、人员流动等问题，而企业决策者有的被前3年或前5年业绩冲昏了头脑，一味追求业绩或透支发展；有的慢慢萎缩或被行业领导者吞并；有的只能弃业重新寻找另片天地。这些决策者都知道不变革等死，变革找死。他们哪知道一个企业的成功同时伴随着行业的机会，而不是真正的管理所得到的。就是中国共产党八一南昌起义胜利后，还有遵义会议、三湾整编等团队管理措施，更何况是当今的经济管理工作。通过无数个彻夜深谈，就大与小的瓶颈关系无法作个突破，为此才有前面所述N城市一行。
在加盟N城市F企业时，企业总裁多次到H城市邀请，并要和我签订三年聘用合同，在一番商讨和论证的情况下，开始了我的总经理历程。这个企业和我以前的企业是同一个行业，操作这样的企业我应该心里还是有一定把握的，第一年任务7000万元，第二年任务1.8亿元，第三年任务3.8亿元。结果出乎我的预料，1-6月份全国销售总额为550万元，而销售人员达到50人之多，为了销售这个环节放弃了统管全局“总经理”职务，深入一线调整思路，重整团队士气，终于在第七个月与上个月123万元环比增长了203万元，第八个月与第七个月环比增长了218万元，平均每个月递增1.5倍，06年全年度完成了5200万多元。然而在做完第一年就被迫离开企业，原因很简单老板从来没有做过这么多的销售额，而且在这么短的时间里，认为很简单就插手所有经营管理事务中来，并且把市场一分为二加以控制我，甚至扣留几个月的工资以及年终奖金做要挟。也许是老板从来就不会相信打工者，打工者从来就不会相信老板的这句话才能诠释这一切。
第一次在N城市工作进入公司时，N城市虽然是在江南，在这三九天里也是湿冷湿冷的，为了在农历春节过完后，能够迅速启动各项工作，每天都要加班加点，由于人手少，公司没有走的部分人员又是跟随老板多年的，文化程度非常低，根本不懂经营管
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