陈永强：建设造“心”运动的推动者
[导言]不可否认，百年建设有其过去的辉煌与深厚的积淀。值得注意的是，在新的转型时期，建设面临着新的市场竞争格局，而在过去的几年里，建设似乎显出疲惫之态。这里面也许有更多的甚至是错综复杂的原因，但是，必须明确的是建设必须重新锻造自己，必须突围，尽管在2003年，建设有如神来之笔，出人意料地扭亏为盈。
那么，如何使建设在新的市场环境里，扬长避短，轻装上阵，扬帆远进？建设将面临全新的甚至是更严峻的挑战。建设对过去有着怎样的亲身体验？对今天有着怎样的现实把握？对明天又会进行怎样的远景运筹？一句话，建设将如何认识自身的价值与意义，并拿出更有效和实际的行动。
可喜的是，陈永强先生正在努力地给出答案。
重铸信心
面前的陈永强，更像一个白面书生，而戴上眼镜后，这样的第一感觉更加强烈而固执。
2004年3月2日，是陈永强上任建设集团总经理之职的第443天。就在这一天，他接受了本刊专访。面对记者，他显得谦逊而激情，当然，也不乏理性。前不久，他因为在短短一年时间使建设扭亏为盈，避免了重建摩（B股）退市，而获得了2003年度“振兴重庆争光贡献奖”。
2002年12月份，陈永强临危受命，赴任建设。彼时的建设，早已风光不再，产销连续下滑，职工大量下岗，骨干也纷纷流失，人心涣散，信心不振，市场尽失。有人甚至断言：不出两年，建设必定破产！
“我就要看看摩托车行业到底有没有前途，建设到底有没有盼头！”人言可畏。提起去年的那些风言风语，儒雅的陈永强有些激奋和不屑。“这么大的一个企业，有这么辉煌的历史，有这么坚实的基础，会做不好？没有理由嘛。”说到这里，他的手势包括面部的表情都缓和了许多。他开始保持温和的笑容。
事实证明，他的到来确实改变了建设的现实处境：据行业统计，建设去年产销分别达到75万辆和73万辆，增长率分别达到88%和68%，由2002年的全行业第12位上升到第8位，产销增幅均居全行业第一。
其实，建设的落后是中国经济转型期的必然产物。建设曾经凭借着国有企业在政策、资源、人才等各个方面的绝对优势，再加上当时的市场处于供不应求的状态，民营企业尚未形成气候，所以，顺风顺水的历史条件，使建设很轻易地成为业内不可一世的翘楚。那个时期实质上是几个国有企业的寡头游戏。后来，平衡的市场环境被后来居上者打破，新的竞争使寡头游戏变成了一场市场逐鹿。跟许多国企一样，建设在辉煌之后陷入低谷：从1997年开始，建设连年亏损，一直到2002年，这使得建设不得不大面积裁员，多时达8000人。缺乏市场竞争的观念是主要因素。现实表明，由此而导致了强烈的排异反应，后果是一系列的决策与措施的被动与滞后，尤其是跟市场的严重脱节。那时，缺乏动力之源的建设无奈而疲惫地脱离了与其身份相符的地位，被挤出行业前10名。
辉煌时期的建设，曾经创造过令世人瞩目的成绩。然而，随着垄断优势的失落，处于被动状态的建设逐渐失去锐气与激情。在那个时期，有一个很明显的失误：墨守成规，故步自封，不能随着市场的变化而变化，结果使企业跟市场需求背道而驰，不仅丢失了大片传统市场和战略市场，还导致建设走上减产——裁员——亏损的恶性循环轨道，陷入举步维艰的困境。市场离建设越来越远，建设给市场的信心也在飞速消解，而企业效益的每况愈下，更使员工们深陷迷惘。这些，令建设内外交困。
多年的市场经验，使陈永强具有了敏锐的洞察力和缜密的分析能力，他很快便把脉到建设的两大症结：一是信心不足。信心不足主要表现在两个方面：1、员工自身信心的缺失；2、市场对建设的离心。二是观念陈旧。尤其是缺乏市场观念和必要的市场手段。
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