另解“IT教父”施振荣
有人对此评论到，也许，施振荣意识到了自身在过度放权中的失误，因此，在唯一还保持“泛宏碁”纯血统的宏碁身上，个性温和敦厚的施振荣，把接力棒交给务实的王振堂与严肃、有执行力的兰奇，宛如康雍乾的历史故事。清朝初期，康熙皇帝打造了数十年的盛世之后，最后在多位接班皇子中，把政权交给了雍正，就是要用铁面无私的雍正，来改正康熙晚年过于宽厚所产生的问题，为后来的乾隆盛世奠定了基础。
国际化之路过急受阻
当地建厂、当地销售，异地树立自有品牌。宏碁公司走的这条道路，用了同样的十年，付出了同样的成本，赔了十年，这成为施振荣迄今为止最为人诟病的历史。
1986年，施振荣已开始谋划全球战略，并果断发布了“龙腾十年”的发展计划：第一个五年，宏碁关系企业的总营业额要达到400亿元；第二个五年，也就是到1996年，营业额要达到1200亿元。施计算，只要第一个五年平均实现25%的增长，第二个五年平均实现15%的增长，目标就可以轻易达成。
随后，施大量空降外籍高管，包括华人在IBM内任职最高者刘英武。但这一大量招募空降兵的行为在不经意间引发了波及公司灵魂的斗争：宏碁的企业文化并非全盘复制于国际电脑巨子，而是中西两种文化合壁的产物，外来高级管理者的做法在宏碁内很难立刻调和。
快速而急切扩张的结果是，导致很多公司内原有骨干的离开和“龙腾计划”的出师不利，1991年宏碁经历了历史上最大亏损，亏损额高达6亿，这促使施振荣决定在1992年对宏碁实行全面改组。
关于宏碁的早期国际化失败，施振荣没有将责任全部推卸给空降部队，他承认，“空降部队”在宏碁没有发挥预期效应，不是他们能力不好，也不是不努力，是时不我予。并意味到，简单地引入外来者，证明并不能立竿见影地提高企业的竞争力，相反，太早授权给当地的管理者，当他们对宏碁的认同感还不够强的时候，自然也缺乏为公司着想的心情。实际上，宏碁这条国际化之路是一般企业标准化，正规军的标准化，稳扎稳打。但这对于这种模式的缺点，则是成本太大，一般中小企业难以承受。显然，当时还只有80多亿元的宏碁难以支撑如此快速的狂奔。
目前，虽然施振荣满身光环退出，但对于王振堂来说，施振荣时代留下来的宏碁正处于发展的瓶颈：在与美国PC巨头的厮杀中，宏碁损失惨重，不但失去了原本在美国市场7%的份额，而且连累整个集团出现亏损；在大陆市场，宏碁三起三落，表现很不稳定；在世界范围内，宏碁也遭受以戴尔为代表的直销企业的威胁。
据施自己总结，宏碁的国际化之所以跌跌撞撞，关键在于没有国际化的人才为他服务，欧美公司在人才上都能做到比较本地化，而台湾公司则是因为没有国际化人才，初期不得不本地化。施振荣表示，在台湾训练那么多国际化人才实在是不容易，不如把欧洲的国际化人才整合为总部的一环，这也是他选择意大利人兰奇做宏碁总经理的一个很重要的因素。
然而，在PC没有差异化的情况下，国际间的竞争已变成厂商间纯行销上的竞争，行销就要实行本地化策略，本地化经营，最关键的是人才。在美国，宏碁吃了先天性的人才亏，因为没有办法找到一流的人才服务。2001年，宏碁共计亏损9900万美元，且被迫退出美国市场，美国市场的拓展失利一直被外界认为是施振荣最大的阴影，对于继任者王振堂而言，让宏碁重返美国市场便成为一项必然而且必胜的“重任”。与此同时，宏碁在亚洲和欧洲的日子也不好过，饱含艰辛的宏碁国际化之路远还没有成功！
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