方洪波：从“近臣”到“外藩”
方洪波上任之时，可谓美的危难之秋，当时空调市场排名第一的是春兰，第二位是华宝，第三为格力。春兰一直是传统的老大，遥遥领先；华宝投入比较大，发展比较快；而格力在上升，科龙、海尔刚刚进入不久。但美的空调销售却在下滑，排在全国第6位左右，很有可能会让对手给吃掉，据说当时顺德市政府还有意让科龙兼并美的。美的已经到了生死攸关的时刻。
方洪波上任之始，大胆提出“让销售向营销转变,让生产制造向顾客需求转变”。“两个转变”虽说简单,但对美的这家一上市就被外界讥讽为“一架三轮车，驶上了高速公路”的乡镇企业来说，却是脱胎换骨。为了筹建营销体系，方洪波亲自到人才市场选拔人才，本来学的是历史，此时却像老中医，望闻问切，把人琢磨得“底儿透”。每批招收的人不超过15名,在全国各地整整招了19批，培训了一批年轻的“小虎队”。
1998年，全国空调大战拉开序幕，方洪波组建的营销军团，做到了只要有空调的地方就有美的营销人员,其空调销量剑指三强，达90万台，增长速度是200%，美的借此不仅解除了危机，还一举奠定其空调行业一线品牌的地位。
开山之举便出手不凡，使何享健更对其刮目相看。在此过程中，方洪波也展现出了其过人的在战略眼光。方洪波当年提出的两个转变和后来的渠道扁平化，当时只有TCL实行，在家电行业尚为先锋。其后几年，渠道扁平化才逐渐成为家电行业的主流。以学历史出身，并且没有一线操作经验和经济类科班功底的方洪波，能够预见到行业未来几年的发展趋势，并且抢占先机，不得不承认其过人的战略思维天才。方洪波提出的“以变应变”，挑战者定位等理念，也一直奠定了美的制冷业务的发展策略。
2000年，因其在空调业务中的出众业绩和声望，方洪波出任美的空调事业部总经理，当时美的有6大事业部，以空调事业部最大，销售额几占整个集团的60%，方洪波也正式成为美的最大的“外藩”。其后美的虽经历多次业务调整和事业部整合，方洪波作为美的最大“外藩”的地位一直没有变。
作为美的最大“外藩”，方洪波也确实不负众望。2001年，美的空调内销220万台, 出口30万台，据说销量其时已跃居全国第一。其后美的与东芝、开利合作，乃至2004年兼并华凌，均为业界侧目。在此过程中，方洪波的身份也一直在变，从空调事业部总经理到集团副总裁，再到制冷事业部总经理，华凌集团董事长，基本上是一路升迁，被美的视为肱股。
双面人
在方洪波的身上，有很多互相矛盾的气质，也许是其兼具“近臣”与“外藩”的经历所致。也许情况相反，正是他隐秘的双重人格，使他天然就适应“近臣”与“外藩”的双重角色。
在早期的媒体眼中，学历史出身的方洪波崇拜英雄，以英雄为向导，以伟人为榜样。方洪波对中国历史的感悟是：“中国历史都是伟人英雄的历史，读完后感觉非常沉重。”——如果你不是英雄伟人，在历史长河中将默默无闻一文不值。
方洪波1987年毕业，进入东风汽车工作5年，在那里，他认为自己“20岁就可以看到自己50岁的样子，而英雄是不可以没有传奇的”。于是，就来到广东，到美的发展，后来才有了在美的的传奇故事。
洋溢着英雄情怀的方洪波，在美的高歌猛进，从总裁办最基层的内刊编辑做起，到成长为知名职业经理人，其中必然有一种强烈的出人头地，
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