王效金：20年后的挑战
记者：今年“再造一代古井新人活动”对培养接班人有什么意义？
王效金：目前是新老交替过程中关键的奠基时期，权力移交基本上完成了。中国有句老话“扶上马送一程”，我清楚知道，送也要送得适度，不要太长。今年“再造一代古井新人”，就是总结前几年活动的成果，总结出一套新一代人的标准。回答好两个问题，特别是“我应该干什么，怎样才能干好”，这也是一个长期的过程，今年的活动算是一个序幕。
记者：目前接替你的人是不是已经成竹在胸了？
王效金：第一，接班人我绝对不会只培养一个人，而是培养一个群体；第二，古井分成四大块，这本身就是一场竞争，谁干得好谁就有可能到这个位置上。未来古井的管理将是专家团队加经营团队管理的结合。
记者：柳传志彻底退了，但他是在收购完IBM后退出的，也就说柳传志将联想带进国际化后，为联想找到了一条可持续发展的“高速公路”才躬身退出的，那么你在有限的时间内将为古井的后来者指出一条什么样的路？
王效金：柳传志在他的企业定的高度是正确的。但古井作为一个国有企业，这个平台是什么？我想利用我的有限的几年时间，为古井完成革命性的变化，过去二三十年，古井是量上的变化，未来的二三十年应该是质上的变化，我不可能再干二三十年完成质的变化，但是，我要为古井打造一个质的变化的平台，这个平台就是现代国有产权的改制。如果在这几年中，我有幸完成古井的体制改革，那一切都对接起来了。就我个人而言，改过之后可能还会有一个交替阶段，我在这个位子上再干两年，顺利完成交接就隐退，那就是古井新时代的开始。
改制的态度底线
记者：看来改制是你任期内最大的愿望，那么作为古井的掌门人，你对古井改制的基本态度是什么？
王效金：我的态度是：第一，只要改制方案能推动古井快速发展，能以员工的利益为基准，其他的都可以放宽考虑，我们都要给予大力支持，积极配合。第二，凡是涉及员工利益的事，政府没有想到，我们替他们想到，尽到我们的责任，维护好员工的利益。第三，牢记我们的位置，牢记我们的角色。我们是改制的载体而不是改制的主体，我们是改制的对象，不是改制的决定者、决策者。
记者：改制现在到了何种程度？与过去的方案有什么不同？
王效金：我现在可以明确地告诉大家，亳州市古井集团改制小组已审查了古井集团改制的新方案，现在正准备向上级申报，如果成功，古井很快将实现改制。
新政下的困惑
记者：最近一个时期，中央直属企业连续退下去一批高层管理者，年龄最小的刚满60岁，最大的63岁，这就是说国家把国有企业的主要负责人当作公务员来看待了，仍然坚持以60岁为标准。据悉国资委有一个规定，今后国有企业的主要领导任期为3年一届，继续任职的要再履行手续。那么是否可以这样理解，今后国有企业的主要管理者就是任命，不存在所谓的企业家职业化的问题了。是不是也意味着今后对于像你这样企业教父级的管理者也不会再有？
王效金：从任期上，国有企业的主要负责人任职期限有了约定。可以这样理解，国资委就是为了防止内部控制人。至于“企业教父”或者“企业精神领袖”这些称呼，那都是社会上的一些说法，不是国家所倡导的。
记者：古井在近20年中，之所以能够持续地发展，就是因为你的战略思想能够得到持续地贯彻。海尔、联想等等都是如此，那么按照国资委的规定，古井的这种模式今后是不是也将不复存在？
王效金：是的，有可能。不论是国有企业，还是民营企业，我认为国资委不应该一刀切，而要实事求是，应该站在企业的长远发展和战略高度来考虑，应该根据该企业负责人的身体及精力状况，应该根据该企业负责人思想是否能够做到与时俱进来决定。作为一个公司，要充分发挥董事会的作用，而不是规定轮岗制。因为规定了任期时间，有的企业负责人可能就会有想法，从而不利于企业的发展。无论是国有企业还是民营企业，最终的努力方向都是建立现代企业制度，规
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