曾文祺的化蝶苦旅
什么是“内心动力论”呢？曾文祺这样理解道：“我发现让我做事的原动力主要还是来自内心，所以我想把激发自己原动力的方法教给我的同事，然后就不用老是盯着他们。人和动物不一样，不应该是胡萝卜和鞭子的理论……人应该是内心里面自己产生动力，这是一个永动机的概念。我自己是这样，所以我认为他们也能达到。”所以，在每周一的例会上，他总会一味的追问员工：上周的销量如何？为什么卖得好？为什么卖得不好？出现了问题又如何解决？但是他却逃避着明基薪酬制度不合理、逃避所有大陆员工对明基的持股数为0这样一个问题。在明基，销售人员的销售业绩和薪资是不挂钩的，也没有使用业内惯用的提成制度。
火是可以燃尽的，当热情消失饴尽的时候，当新人早已不满足一种文化上的认同，而更多的是满足利益上的认同以后，明基就会出现内部的恐慌。薪酬不应该当成一种成本来考虑，应该说是投资的一部分。仿佛一个天平，它的两边放着的是“薪酬”和“收益”，当一边倾斜以后，天平的两边都将从上面滑落下去。
睿智的曾文祺不应该不懂这个道理。2001年，他就人才流失问题接受本刊记者采访时承认，他不怕人来人往，他觉得他的人被对手用两三倍的价钱挖走并不值得生气，反而应该高兴，因为说明自己的培养有价值。
那一次，曾文祺谈得更多是明基中国的企业文化，还有读书会。那时的明基正处于上升起状态。
在明基五虎决裂的两个月后，曾文祺接受本刊记者独家采访时，对媒体“歪曲”明基薪资制度不合理进行了回击。他给了记者这样一个数据：明基的新人的薪资标准大概是6000，第二年为9000，第三年是12000。这个数据和之前某媒体公布的数据出入相当之大。或许是曾文祺和媒体某方在歪曲事实，或许是曾文祺的亡羊补牢、回马一击，但现在这些已经不重要。
真正重要的是，曾文祺在享受BenQ这一国际化品牌带给自己的快乐时，也不得不为之付出代价。
在本刊2001年刊登的《台湾青年曾文祺》一文中，曾经把曾文祺比做明基中国的总指挥，把读书会比做乐谱，很显然，曾文祺是想用读书会这样的形式来加强培训。培训体系的完善与否实际是本土企业和跨国公司之间有差距的地方所在。从这个角度上说，曾文祺创造的读书会是在不自觉地推动明基向国际化跃迁。此时的明基还不是以国际化品牌自居，此时明基的年轻人更多是与华旗、七喜这样的中国本土企业里的年轻人看齐；在这种背景下，明基之于员工的待遇上外还加提供学习的机会，便也使明基对于人才来说更加具有吸引力。
而明基一旦在各个场合喊出要成为索尼、三星这样的国际化品牌的时候，明基人自然心理会发生不足外人道的微妙变化。在有组织的媒体轰炸下，明基内部员工不免产生索尼、三星不过尔尔的感觉，这种不自觉的托大让明基人不可避免地产生攀比心理。读书会虽然能带来新思想，新理念，但毕竟与人家的百年文化有差距；环境的确很宽松，但外企好象有过之无不及。而待遇上的差距更让明基人去意萌发。
在一辆黑色桑塔纳上，记者问同行的曾文祺：对明基中国来说，你本人是不是竞争力的一部分。问题问完，桑塔纳正好因为堵车的原因而停了下来，一向反应敏捷的曾文祺似乎受此影响，迟疑了一两分钟给出答案：可以说是，但两三年后希望不是，那时一批产品经理已经成长起来了。
六年的时间还无法沉淀一批优秀的产品经理，明基中国的人才梯队建设着实出了点问题。
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