曾文祺的化蝶苦旅
2001年12月5日，明基电通集团公司在苏州宣布推出自己的全球品牌——“BenQ”。2003年2月，全球知名财经媒体《福布斯》以封面故事的形式报道了BenQ这一品牌是如何落地生根的。
与BenQ这一品牌的深入人心形成鲜明对比的是：2002年明基中国却史无前例的走向了困境：在保持了连续三年的300%的高增长率之后，首次出现了0增长；和明基中国行销总经理曾文祺一起打江山的有着“五虎将”之称的公司要员们也因为种种原因宣告与明基决裂。
明基中国到底怎么了？
要回答这个问题，明基中国行销总经理曾文祺是一个绕不开的角色；是什么让曾文祺在快步抢前的征途上不得不停留下来？人事变动和业绩不进反退的背后，明基和曾文祺之间是不是由此发生一些微妙的变化？一贯以业界先知面目出现的“曾文祺老师”熟为人知的诸多理论是不是有待修正？
也许所有问题都回归在这样一个命题上：到底是明基中国成就了台湾青年曾文祺的梦想；还是曾文祺的一路狂奔成就了明基中国的苏州传奇？正如2000多年那个著名的命题：蝶梦庄周还是庄周梦蝶；这是一个问题。
是什么让明基中国的2002如此惨淡？一个简单的解释是明基中国把重点放在品牌推广上。
有数字显示：明基为品牌新增的全球推广费用是5000万美元（一说是10个亿人民币），而作为明基总公司四大区之一的明基中国所花费的费用应该在1亿人民币上下。1个亿的宣传推广费用砸下去，业绩的不进反退似乎无法求解；记者发现，大幅削减OEM（代工）业务——明基中国原来仰仗的半壁江山轰然倒下是明基2002年没有增长的最合理解释。
明基在中国的成功其实和其OEM业务在中国的成功是分不开的。曾文祺在接受记者采访时称自己一开始就是带着OEM sales全国跑，当时曾文祺最喜欢跟记者描述的是他当年做OEM时的激情和自信：我敲联想和方正门的时候，我很自信，因为我敲过惠普和戴尔的门。曾文祺本人无疑是做OEM的高手。1994年，曾文祺进入明基，担任的正是光驱产品经理，两年后，曾文祺开拓了Acer CD-ROM在全球OEM业务并贯通了全球行销通路，使之成为全球前五大光驱品牌。同样，到了大陆的明基也正是靠着OEM业务，明基在中国打开局面。
最先与明基决裂的也是最被媒体暴炒的5虎将之一的李凯，应该就是曾文祺提到的这位OEM sales。1996年底，李凯在苏州的明基“第一厂”任产品工程师，没多久便成为了进入明基中国行销总部的第一位大陆员工，并带领明基的OEM团队征战，并在1998年到2002年期间将明基的光驱业务推上顶峰。当时明基内部有人称明基中国有一半的收入来自李凯所带领的OEM团队。在张安佐从台湾调到苏州之前，李凯在明基公司的地位也达到从未有过之高，仅次于曾文祺本人。
到了2002年，明基中国却大幅削减OEM业务。
工作重心的偏离，导致明基的OEM业务江河日下，李凯的地位受到了前所未有的动摇。在这种背景下，李凯的离去多少有些天公不做美的惆怅。
削减OEM的同时，记者不得不问这样一个与之相对的问题：OEM不赚钱吗？答案是否定的。明基虽然在自有品牌方面颇有些建树，一说是自有品牌三分天下，一说则是自有品牌占到4成，但无论如何其业务主体依然是OEM。
有消息说，为了更好的完成2003年的销售业绩，明基中国2003年将重新恢复OEM业务，这从侧面说明了OEM的有利可图。
是什么让曾文祺和明基中国在2002年放弃了大赚的OEM业务，仅仅是因为明基为了打造出了一个新的品牌——BenQ，把战略方针指向品牌推广？
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