薛晓东：大企业看文化 小企业看厂长
时间:2007年08月16日 作者:胥平 点击:
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实现损亏为盈。第二年、第三年产值利税连年翻番，职工收入也稳步上升，到1996年，锦州变压器厂成为了锦州市唯一不在银行贷款的市属企业，实现了国有资产增值保值，并有几百万存款放在银行。企业1995年开始连年被锦州市政府命名为小明星企业。薛晓东先后被评为区劳模，当选市人大代表……
正当薛晓东一路高歌，大展宏图，努力实现把锦州变压器厂建设成现代企业之际，1999年市里一级调令，委任他到亏损严重的大型企业——锦州华光电力电子（集团）公司任厂长。挑战与机遇共存！在薛晓东的厂长生涯中，华光使他所学的理论知识得到升华，使他卓越的治厂能力展现得淋漓尽致…… 以大见小
锦州华光始建于1959年，主要生产电真空器件、半导体器件等200多个品种。产品广泛应用于航天、航空、国防建设、广播通讯、工业加热、电力工业、交通运输、冶金、煤矿、石化建筑等工业部门。原属国家四机部所属的综合性的生产电子产品的高科技企业。1985年体制改革，华光下放企业所在地锦州管理，而在1994年又划为省上管理，在1999年又下放锦州管理，几翻折腾，到薛晓东接手时，华光已资不抵债，亏损达5000多万元，全厂3000多职工6个月没开工资，企业处于停产状态。
薛晓东用了近一个月时间，召开了十几个座谈会，从收集到的两千多条信息中整理出了近200条意见和建议。归纳出主要问题一是在于近几年来厂里没有明确的企业战略方向，仍然在计划经济的思想体系中徘徊；二是领导层以权谋私，集中反映在以企业名义合作、参股20多家厂外企业掏空本厂，穷庙富方丈，广大职工干部一直对此反映强烈；三是管理松弛、各项规章制度管理形同虚设等等。薛晓东认准了要想根本改变华光局面，唯有凝聚人心，大力创建企业文化。实际上是要在华光进行一场深入人心的全方位改革。
首先解决群众关心的热点问题，敢捅马蜂窝。在一个月之内，薛晓东顶住压力，排除干扰，坚决将22个所谓的“合作，合资”公司一个不留、全部清除。对方不服，有的告到中国仲裁委、告市政府要求华光赔偿所谓“损失”等等。在事实面前，薛晓东最后打赢了官司。同时也赢得了民心。
班子问题是要害问题。薛晓东是孑身一人到华光上任的，公司7位高层领导大多数是不吃他这一套的。因为薛晓东的改革触犯了他们的自身利益。既然不能换思想，那就只得换人。一下子撤掉了4位公司领导，而这4位领导岁数也是“奔6”的人了。
根据华光实际情况，薛晓东开始分阶段创建企业的行为文化、制度文化、精神文化，最后将华光企业精神凝结为6个字：创新、领先、诚信。将“顾客满意是华光兴旺之源”作为经营理念，把“塑优秀团队，创华夏品牌”作为奋斗目标，并确定了厂旗和厂歌。譬如说到创建行为文化，要求职工班前必须提前十分钟列队，听班长安排当天工作，每个员工要背诵一遍自己的职责，然后开始工作……开始有一部分职工对此有看法，认为是摆花架子，还认为“薛厂长抓小事是否不务正业……”薛晓东坚持推行。他常告诫大家，大事由小事积累而成，这是培养工作作风、培养团队精神、培养服从命令的需要。企业精神是靠培养出来的，不是自己形成的，因此我们必须坚持下去。
重病用缓药，薛晓东继续深抓“小事”，先后三次派了20多人去海尔学习。自己带头，全厂职工一人不漏听取经回来的报告和参加座谈。薛晓东还根据海尔经验结合自身企业情况亲自编写材料，发到每个职工手里，并限期读完进行考试，成绩张榜公布……
制度决定优劣。落后的管理制度只能是落后的生产力，制度文化是企业长治久安的保证。在短短半年时间、华光制订出台了四大类52项制度，涵盖了人力资源、利益分配、生产技术、质量管理等方面。比如以前的“按劳分配”改为“按效分配”。你劳动再多，但你如果废品或不合格品多，你就没有产生效益，甚至是负效益。仅此一项，电真空器件厂一年就降低成本200多万元。
在这些制度中，尤为值得一提的是“关于新产品开发，新工艺研制成果奖”，华光人简称“特区”。作为科技密集型企业
正当薛晓东一路高歌，大展宏图，努力实现把锦州变压器厂建设成现代企业之际，1999年市里一级调令，委任他到亏损严重的大型企业——锦州华光电力电子（集团）公司任厂长。挑战与机遇共存！在薛晓东的厂长生涯中，华光使他所学的理论知识得到升华，使他卓越的治厂能力展现得淋漓尽致…… 以大见小
锦州华光始建于1959年，主要生产电真空器件、半导体器件等200多个品种。产品广泛应用于航天、航空、国防建设、广播通讯、工业加热、电力工业、交通运输、冶金、煤矿、石化建筑等工业部门。原属国家四机部所属的综合性的生产电子产品的高科技企业。1985年体制改革，华光下放企业所在地锦州管理，而在1994年又划为省上管理，在1999年又下放锦州管理，几翻折腾，到薛晓东接手时，华光已资不抵债，亏损达5000多万元，全厂3000多职工6个月没开工资，企业处于停产状态。
薛晓东用了近一个月时间，召开了十几个座谈会，从收集到的两千多条信息中整理出了近200条意见和建议。归纳出主要问题一是在于近几年来厂里没有明确的企业战略方向，仍然在计划经济的思想体系中徘徊；二是领导层以权谋私，集中反映在以企业名义合作、参股20多家厂外企业掏空本厂，穷庙富方丈，广大职工干部一直对此反映强烈；三是管理松弛、各项规章制度管理形同虚设等等。薛晓东认准了要想根本改变华光局面，唯有凝聚人心，大力创建企业文化。实际上是要在华光进行一场深入人心的全方位改革。
首先解决群众关心的热点问题，敢捅马蜂窝。在一个月之内，薛晓东顶住压力，排除干扰，坚决将22个所谓的“合作，合资”公司一个不留、全部清除。对方不服，有的告到中国仲裁委、告市政府要求华光赔偿所谓“损失”等等。在事实面前，薛晓东最后打赢了官司。同时也赢得了民心。
班子问题是要害问题。薛晓东是孑身一人到华光上任的，公司7位高层领导大多数是不吃他这一套的。因为薛晓东的改革触犯了他们的自身利益。既然不能换思想，那就只得换人。一下子撤掉了4位公司领导，而这4位领导岁数也是“奔6”的人了。
根据华光实际情况，薛晓东开始分阶段创建企业的行为文化、制度文化、精神文化，最后将华光企业精神凝结为6个字：创新、领先、诚信。将“顾客满意是华光兴旺之源”作为经营理念，把“塑优秀团队，创华夏品牌”作为奋斗目标，并确定了厂旗和厂歌。譬如说到创建行为文化，要求职工班前必须提前十分钟列队，听班长安排当天工作，每个员工要背诵一遍自己的职责，然后开始工作……开始有一部分职工对此有看法，认为是摆花架子，还认为“薛厂长抓小事是否不务正业……”薛晓东坚持推行。他常告诫大家，大事由小事积累而成，这是培养工作作风、培养团队精神、培养服从命令的需要。企业精神是靠培养出来的，不是自己形成的，因此我们必须坚持下去。
重病用缓药，薛晓东继续深抓“小事”，先后三次派了20多人去海尔学习。自己带头，全厂职工一人不漏听取经回来的报告和参加座谈。薛晓东还根据海尔经验结合自身企业情况亲自编写材料，发到每个职工手里，并限期读完进行考试，成绩张榜公布……
制度决定优劣。落后的管理制度只能是落后的生产力，制度文化是企业长治久安的保证。在短短半年时间、华光制订出台了四大类52项制度，涵盖了人力资源、利益分配、生产技术、质量管理等方面。比如以前的“按劳分配”改为“按效分配”。你劳动再多，但你如果废品或不合格品多，你就没有产生效益，甚至是负效益。仅此一项，电真空器件厂一年就降低成本200多万元。
在这些制度中，尤为值得一提的是“关于新产品开发，新工艺研制成果奖”，华光人简称“特区”。作为科技密集型企业
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