胡八一：信念驱动成功

在松下是前无古人的。   一年多里，他在人员编制和员工培训方面做出了种种贡献，建立初始的目标管理和绩效考核制度，并把日本人的工作作风灌输到中国员工群体当中。然而当时，他的月薪只有1000多元。   一年多后，他申请从代处长转为处长，但上司并没有给出明确的答复，他觉得自己的个性与松下的企业文化并不是十分融合。与此同时，在深圳工作的同学月薪比他要高出两三倍多，他觉得自己在其它地方还能有更大的发展空间，因此和松下的合同满期后，他便踌躇满志地离去了。   杜邦使命：做跨文化沟通者   1994年，胡八一偶然在报纸上看到美国杜邦公司招人，他简单地投了一份简历，几天后就接到了邀请面试的电话。正在他为前往深圳的机票钱苦恼时，杜邦提出机票和住宿全由公司负责，他陡然感受到美国企业的大气以及不同于日本企业的人性化，便欣然答应了。   这场“面试战”从上午10点一直打到晚下午6点才宣告结束。两个美国人和一个香港人对他一个，从美国独立战争、南北战争聊到美国现代经济，从春秋战国、改革开放聊到深圳的今天，平日积累深厚的胡八一遇到这些问题当然不在话下，他有理有据，侃侃而谈。这样，胡进入杜邦担任HR经理，成为较早一批加入杜邦的中国籍管理干部。   上班第一天，胡的上司递给他一张表格，表格的左边详列着他三年中所要完成的各项主要工作，表格的右边则列出了他需要接受哪些培训，这种清晰的规划给了胡又一个惊喜。根据公司的安排，他首先去深圳大学恶补英语口语，接着飞赴美国接受为期半年的培训。在美国的培训中，他才真正了解了什么是现代人力资源管理，从理念、技术到实践，系统地加以学习和吸收，为他后来在人力资源管理咨询领域纵横驰骋奠定了坚实的基础。   由于东西方文化的差异，作为HR经理的胡经常要扮演“文化沟通者”的角色，以化解杜邦的美国文化与中国本土实情的冲突。有件事令胡印象很深：为了规范出差报销行为，胡草拟了一项出差报销制度，规定了各个级别的员工出差所享受的各项报销标准，交通、食宿等都分出了三六九等。当他的上司看过这个制度后，大为恼火，他对胡说：“这种不平等的制度是歧视员工，侵犯人权，员工是可以告我们的！”胡解释说，美国文化强调平等，强调自觉、自律，但这在现阶段的中国是行不通的，如果出差开支标准不作规定，那么大家出差都会去住五星级酒店，都会吃山珍海味，这样出差成本就失控了，管理就乱套了。结果，胡说服了上司，新的出差管理制度得以在杜邦实施。   “在杜邦的三年，我更多的是在扮演一个文化沟通者的角色。我把我所领悟的杜邦的文化、理念同中国的员工、客户、供应商进行沟通、磨合，美国人不理解中国，中国人不理解美国，那么我就在中间驾起一座沟通的桥梁。”胡这样总结他在杜邦担任的HR经理的使命。   3年后，胡成功地在与国内13个分公司的人力资源部总经理竞聘中获胜，晋升为杜邦中国区人力资源部总监。此前，公司的计划是要聘请一位香港人来任此职位的，胡再一次创造了例外。此后两年，他指导着辖下17个公司的人力资源部经理，提出了很多自己的想法，创造了一套又一套全新的人力资源管理思维，并把人力资源部门提升到了参与公司发展战略的地位。   两年后，胡八一的上司亚太地区人力资源总裁退休，被波士顿咨询（中国）公司聘请做中国地区的业务总监。临走前，他对胡说：“人生过得太快了，很多想做的事情都没有来得及做，所以你想做什么一定要快点做。”当时正好合同满期，而胡又萌生出深入研究中国哲学的念头，“我在外企工作了8年，以前读书研究国外的政治、法律也有7年，加在一起有15年了，我对中国的企业和人文反倒没有那么深入了解，如果要为中国的企业服务，我必须对中国的企业和人文有比较深入的了解和研究。”在这一念头的驱使下，胡决定开不再和杜邦续约，进入中山大学的攻读先秦哲学博士专业，从中国传统的哲学、文化根源中寻找打开现代企业管理之门的钥

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