胡八一：信念驱动成功

的书，深受影响，想借机挑战一下自己的生存能力，所以就故意不多带钱。”胡回忆起当时的情形时依然有一些得意。   胡八一到了厦门后，在一次招聘会上，他把简历投向了当地为数不多的知名外企——松下电器公司，结果幸运地被录用了。按照松下公司的规定，新员工都要有7天的见习期，见习期结束后才分到各个部门工作。当时公司要求每一位新员工在见习期结束后要写一份见习报告，而胡在见习期一共写了7份报告，每天写一份。一周的见习期结束后，胡主动向公司写申请说一周的见习期太短，希望能有一个月的时间深入了解公司各部门岗位的情况。结果这一请求得到了批准。   胡利用这一个月的时间，几乎把松下公司的各个部门的每一个岗位都作了详细的了解，当时他还不明白“岗位说明书”的概念，就用访谈的形式，详细询问每一个岗位是做什么的，怎么做的，职责有哪些，流程是怎样的，并把这些内容记录下来。在对每一个部门的情况了解完毕后，胡都会写一篇简短的报告，一式两份，一份提交给实习部门，一份提交给人事处。一个月见习期结束后，胡向人事处长提交了一篇洋洋万言的长篇大论——《论日本企业的管理模式在中国能走多远》。处长很快就有了反馈，通过翻译，处长给了他大意如下的批复：我相信你才华横溢，但我确信你的结论是错误的，因为你对日本企业的管理模式并不了解多少，对中国的企业需要什么样的管理模式也不太了解，做学问的人应该踏踏实实，不要枉下结论。   期望得到上级褒奖的胡没想到被泼了一瓢冷水，这令他有些失望。“当时还真有些不服气，毕竟是书生气还很浓。现在看来，处长的回复是有道理的，我只不过是通过一些表面现象和掌握的一些知识资讯，就下了结论，这肯定经不起推敲。”十多年后，胡回望到的是当时年青气盛的他的可爱和幼稚。   见习期结束后，胡被分配到IQC即来料质量检查部门工作。经常从10000个零件里抽检500个，一个月重复摆弄零件让他感到无聊。他非常羡慕那些穿着西装的管理干部，虽然不清楚他们进进出出地忙些什么，但是总觉得他们的工作要比整天摆弄游标卡尺有意思。   幸好，自我表现的机会又来了。每天的早会是松下电器的传统，从董事长到员工都要一起参加。每天轮流由一位员工带读《松下精神》，然后即兴发表几分钟的感想。胡八一在下面听台上的演讲时，觉得大伙都说得很一般。他暗想，一定要借机一鸣惊人。果然，早有准备的胡八一在早会上侃侃而谈，从上班前的路遇到圣经故事再回到松下对员工关系的期望，赢得一片热烈的掌声之余，更重要的是让高层对他刮目相看。   胡的出色表现赢得了进入人事处工作的机会，他终于如愿以偿地脱下工作服，换上了西装。进入人事处后，他的第一份工作是算工资。在算工资的过程中，胡发现了很多他认为不合理的现象，比如同样岗位的员工因学历、资历不同，薪资水平差距很大。他向处长对这个现行的薪资政策表示了怀疑，处长说，松下的薪资合理不合理，对比一下其它外企的薪资水平就知道了。胡当即表态说：薪酬调查的工作他可以来做。结果，胡用两个月的时间，调查了厦门等城市40家外企，收集了大量的调查数据，最后形成了一份薪酬调查报告，成为松下制定薪资政策的重要参考依据，这份报告让处长很满意。   在人事处，处长的道德观和认真细致严谨的作风给了胡八一很大的影响，二人之间形成一种亲密无间的师徒关系。他给过胡一个很中国化的评价——“你绝非池中之物，必有一天要展翅高飞。”这个评价让胡深受鼓舞。   两年后，处长离开公司，本来松下打算调来一位台湾籍的新处长。但胡八一提出：“为什么不能让我来做呢？”于是，他草拟了一份报告自荐，加上处长的推荐，松下电器破例一连升了胡七个级别，给予他代处长的职位。这种破例在松下是前无古人的。   一年多里，他在人员编制和员工培训方面做出了种种贡献，建立初始的目标管理和绩效考核制度，并把日本人的工作作风灌输

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