营销，英雄的事业

　　其三：创尔特把自已定位为“出口世界30多个国家”的品牌。时刻彰显出创尔特带有中华民族的品牌价值和中华民族的制造技术水准，创尔特有责任和义务为中国和世界上消费者提供最有价值的产品和服务。

　　其四，通过创尔特系列产品的面世，让中国的消费者相信我们，创尔特的产品出口世界上30多个国家，经过了30多个国家的质量，技术标准的考验和各国消费者的使用验证，这是创尔特“营销价值”所具备的最大价值基础。

　　事实证明给创尔特的这一鲜明的定位让我运作国内市场起到了极大的推进作用。

　　这两年创尔特正是以这个高价值定位，从全国的空白市场进入行业前十名。　　

　　(2)高屋建瓴地确定品牌战略和战术，并以“领导者”的角色角逐，大手笔的运作市场。

　　一个品牌进入市场，制定品牌战略战术的起点一定要高，要有高屋建瓴、独具一格的鲜明特色，并善于以“领导者”定位参与市场角逐。在我的几大品牌战略中，神州打造亚运火炬，创尔特出口36个国家的品牌定位，请苏菲玛索做形象代言人，创尔特“大视窗热水器”欧洲解密在中国上市，全国十大经销商联合采购，与王海联手打假，体验营销赠送汽车等等无不熔入了高屋建瓴的品牌战略和战术，正是这些大手笔的市场运作给我原本艰难险阻的营销带来了巨大的收效。

　　(3)营销总监对所实施的战略战术的可操作性，持续性。

　　很多营销总监喜欢做大战略，这种大战略令人振奋，实施起来也气势十足，但往往由于这种战略和公司实际脱节，结果导致战略严重脱节，最终中途失败，这样的例子举不胜举，也是目前严重困惑着一些营销总监的一大难题，究其原因：不外乎四点：

　　一是眼高手低，战略缺乏可持续性和可操作性。

　　二是不顾实际，透支企业资源，以赌徒心理运作。

　　三是缺乏成本观念，造成企业亏损。

　　四是没有摆正好自身的心态和位置，追求盲众心理。

　　我的做法是一定要强调坚持所制定的战略战术的可操作性和可持续性，这里面有几大要素：

　　一是集中资源，做可做的，能够做的市场，其余的放弃。

　　在19998年运作神州的时期，神州正处外忧内患相当严重的困难时期，在这种无限的市场和有限的市场推广资源的矛盾中，我以自己对中国市场的了解和对战略竞争精髓的把握，制定了神州“三三合一”的竞争方针，从而取胜的“渠道竞争”。

　　所谓的“三三合一”： “一”是从一个系统的、整合的角度把全国各分散市场归为一个整体宏观的市场来对待，作为竞争主体的企业，对市场应有百川汇纳，万脉归一的气魄和视野；“三”是为了攻克“一”个市场在资源配置，兵力布署等方式的选择上，将资源的投入一分为三的比例来展开，通过“一分为三”“三三合一”的动作，最终实现夺取“一”个市场的目的。

　　我把神州的市场一共分为“三”大板块，实现“三三合一”：

　　第一个板块是属于自己的“高利润板块”，这个市场板块给企业回报最大，企业在这个市场板块上具有自己的优势。神州在全国确定了六个区域市场组成自己的重点高利润板块，在这个板块的投入占总资源的40%，而回报的效益占总量的50%以上。

　　第二个板块是“竞争板块”，这个市场板块有相当的回报利润和发展潜力，但这个市场板块自己和对手均不占绝对优势，双方在争夺较量、市场归属等方面尚不明确，在这个板块上，神州确定五个区域市场作为自己的目标，投入竞争资源是总资源的50%，目的是使这些市场从第二板块过渡到第一板块。

　　第三个板块是“侧击板块”，这是竞争对手的高利润板块，神州则处于非优势地位，即使投入巨大，一时也难获利，但又不能放弃，它起到牵制、消耗对手有生力量的作用。在这个板块，神州投入占总推广资源10%竞争资源，可牵制对手30%左右的竞争力量。

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