营销，英雄的事业
其二，神州不是大企业的规模经营，相对经营成本轻，在经营理念上也不存在争名次上的第一，保第一的浮躁观念，可以理性做市场，企业机制较大企业简单，对市场的反应速度比大企业快；产品较专业化，有相当的竞争优势。在“面上”竞争不如大企业，但在“点上”竞争不输于大企业。只要做专做精，完全可立不败之地。
其三，神州有较成熟的品牌，也曾拥有广泛的营销网络、人才、技术的优势远优于小企业，在一个较集中的专业化市场，神州和其它小企业相比是“绝对的强大”所以神州是“不做大，必须强”。
所谓强，就是市场上有优势产品和竞争能力，企业有可持续发展的后劲，而不是一时的市场占有率排名第几；产品的竞争力来自于它的高技术化，企业的持续竞争力则来自于它的产业利润。只有这样的战略企划，才能对付出的神州具有指导意义，而为了实现这个战略企划、神州在市场竞争的每一环节，都必须围绕这个总的战略目标来展开。
1999年，我巧妙地采用资源整合的方式集新闻造势，树立竞争新理念、精品战略、营销造势、服务战略为一体，以整合的力量参与竞争，这就是我命名的“神州安全大师重出江湖”的神州战略系统企划案。
神州“安全大师”的面世，在整个行业也起到了不可想象的积极效果。
一九九九年三月，“神州安全工程”服务营销在全国启动。
一九九九年三月神州安全大师热水器率先在全国“以旧换新”。
一九九九年四月，神州“安全大师”热水器被中国消费者协会定为“中国消费者协会推荐商品”。
一九九九年五月，与神州有过八年品牌大战的万家乐发现“安全大师”给神州带来飞跃增长的销售后，异曲同工推出了“安全先锋”，在全国推广“安全”概念。
一九九九年六月，万家乐紧随“神州安全工程”推出“万家乐安全快车” 安全公益活动。
一九九九年八月，万家乐，万和等热水器相继神州之后开展“以旧换新”活动。
一九九九年九月，惯打价格战的万和一改往年高唱的“价格第一”论调，戴上“安全帽”推出万和“安全专家”。
一九九九年十月华帝热水器命名为“安全排头兵”。
在1999年，整个中国热水器行业都高唱“安全战歌”。中国燃气热水器的竞争从简单的价格之争上升到品质之争，演发的本世纪末中国热水器最精彩的安全大战。
b.创尔特出口世界36个国家
2002年底我加盟到中国热水器综合效益五强企业的广东长青集团，任长青集团燃气具事业部的营销总监，当时创尔特的产品主要以出口为主，相对国内市场来说，只能算一个新品牌，一个新品牌进入一个新市场，对自身品牌的“定位”一定要准，要有独具一格的鲜明特色，这样才能在一个众多品牌的产业中脱颖而出。
我综合分析确定创尔特目前品牌的定位：一不屑和“万和”等品牌定位于“价格流”，二是不宜把自己定位为“品牌流”，尽管创尔特出口业绩可人，但它在国内知名度不高。三是不把自己定位为“技术流”，尽管创尔特企业的研发技术在亚洲也属一流。
创尔特品牌形象公开亮相定位为“出口世界30多个国家”的品牌。这个鲜明定位一下子让自己在众多的“价格派”、“技术流”、“中国名牌”的品牌中独具一格。这个定位是很成功的。
其一：这个定位有强大的视觉冲击力，在中国热水器行业里，能“出口世界30多个国家”的品牌无疑巳是“产业领袖品牌”，创尔特可以在任何场合均以“产业领袖品牌”的姿态出现；
其二：创尔特把自已的品牌形象公开亮相定位为“出口世界30多个国家”的品牌。这个鲜明定位一下子让自己在众多的“价
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