2006，从头开始……

　　2005年，合肥市轰轰烈烈地开展了“大拆违”活动，大量的违章建筑被强制拆除，整个城市半年的时间“改头换面”，这个古老的城市异乎寻常地整齐、清洁起来。随着城市的变美变靓，合肥人的精神面貌好象也发生了相当明显的变化，人们更加意气风发地投入到了经济建设的大潮中。

　　而合肥的零售业却是很发达的。老的商业企业以合家福、红府为代表，虽是国有体制，但也能够与时俱进，还保持着勃勃的生机；介入较早的外地企业北京华联虽然没有了曾经的强势和辉煌，但它的脚跟还比较稳，2005年的三店开业，说明它绝对不肯服输；世纪联华介入也很早，也在不断地延伸战线，寻求自我的发展空间；2004年家乐福进军合肥，其一店曾创下开业当天全国第一的佳绩，二店又闪亮登场。据说，其他一些国际连锁超市也虎视眈眈，蓄势待发。

　　这就是合肥，一个目前经济尚不发达，但蕴藏着无限商机、商业竞争非常激烈的城市。

　　2005年，对于鲁花合肥分公司来讲也是相当重要的一年，我们狠抓了基础工作，渠道进一步得到畅通，网络进一步得到细化，市场的整体框架已经搭建起来。 

　　思考：一种冷静的面对和一种自我的总结

　　但回忆不光是甜蜜的，还有苦涩——对于合肥的回忆，因为印象太深刻，这种回忆对于我的影响就更大。无畏的人敢于正视自己的过去，总结过去是为了更好地开拓未来。今年上半年，我在调整思路运作鲁花泰安市场的过程中，不断地发现着2005年自己的幼稚和不成熟。发生在市场上的很多事情，使我更加深刻地思考和总结过去，同时更加冷静地观察和面对未来。

　　2005年，我思路的局限影响了市场的发展速度，总结起来主要有三个原因：

　　一、太过保守，缺乏创新。客观原因，第一年当经理，缺乏管理经营和市场操作经验；主观原因，自己给自己设置了很多障碍，因为害怕犯错误，很多工作没去做，这样导致在做市场的过程中过于谨慎，保守守旧，很难做到创新性地开拓市场，市场做得就有些死，缺乏活力。

　　二、过于感性，缺乏理性。比如对经销商，我的定位是“服务加管理”，但在合肥分公司，我是服务有余，管理不足，导致经销商的惰性和依赖感，工作缺乏积极性、主动性和创新性，执行力偏低。表面上看起来一派和气，但一到需要“亮剑”时，却缺少相应的锐气，战斗力相对就差了很多。还有业务员，因为我感情用事，不能及时调换不适合市场发展的业务员，而影响了整个团队的士气，对市场形成了不少的障碍。

　　三、不善放权，事必躬亲。那时，我好象总有做不完的事情，解决不完的问题，处理不完的矛盾，在琐碎的小事中纠缠不已，这样往往被眼前的小事迷惑了双眼，太注重了短期利益，而影响了长远利益。

　　2004-2005，两部电视剧热播：《亮剑》和《大染坊》；几本书热销：《狼图腾》、《没有任何借口》、《执行力》等，其实，回味总结那一段经历，我缺乏的应该就是这里面的一些精神，比如机智和勇气，还有魄力等。

　　06：一种思路的调整和一个团队的建立

　　由合肥到泰安，由负责安徽一个省的销售这种粗犷式的管理，到负责泰安市场的精细化的管理，我面临着一个不可回避的挑战，只有前进，没有退路！

　　怎么办？我明白，个人英雄主义是行不通的，只有依靠大家的智慧和力量，对市场进行深度剖析，重新确定目标和方向。经过大家的集思广益，最后我们统一思想，从头开始，从零开始，把泰安市场作为一个空白市场来做，一步一个脚印，以实现泰安市场的良性发展。

　　于是从3月份开始，泰安分公司对自己进行重新定位：

　　一、职业生涯的重新定位：

　　既然鲁花是个很有潜力的品牌，那么我们就把目前所从事的鲁花营销工作定位于一种事业，将这个

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