我眼中的SMEC
时间:2007年07月27日 作者:黄叙新 点击:
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从一个名不见经传的水运公司摇身一变成为地跨亚、非、拉、澳4大洲国际工程咨询公司，监理咨询过的项目遍布世界各地，获得各国政府的荣誉奖章无数……究竟是什么样的“管理秘诀”能让它获得如此巨大的成功呢？
管理是科学与艺术的结合，管理人员的主要作用是“组织者”而不是“劳动者”。——这就是SMEC公司所提倡的。
一次，我们去工地检查，在混凝土搅拌厂，工人没有按照规定的比例进行搅拌。经过询问得知：工人根本就没有接受过岗前培训，不知道水泥、沙和石子的比例。彼特对工程质量问题一点也不马虎，当即发出指令并要求改善。项目经理一边忙于校正混凝土的比例，一边责备工人。彼特却告诉他：“问题出在你自己身上，而不是你的员工。你没有对他们进行岗前培训就让他们上岗工作，犯错误是必然的。作为管理人员，你的主要作用是做好‘组织者、协调者’，而不是万事都要亲自动手的‘劳动者’。你不可能有这么大的精力，也不应该这么去做。”根据他的建议，在以后的每道施工工序开始前，项目经理都安排工程师对工人进行必要的岗前培训，虽说浪费点时间，但工地上从此再没有返工的现象，为施工单位节省了一大笔费用。
该施工单位为感谢彼特，在他回国前送给他一幅中国山水画以表谢意。他说：“给施工单位提出合理建议，既是我的权利，也是我的义务。我不能因行使我的权利和义务而接受你的礼品。”
企业就像温暖的家
根据世行的要求，我们成立了中外联合监理组，对工程的质量、进度、费用进行控制。联合监理组由200多名中方监理工程师和5名外国长期驻地咨询顾问专家组成，实行总监办、高级驻地监理处、驻地监理组3级监理机制。在联合监理组中，有一个特殊的部门就是外监办。虽然我们的外监办（包括外籍专家、翻译、办公室人员、驾驶员）只有20余人，但工作却要面面俱到。一方面要去工地现场检查监督施工质量，向施工单位和建设单位提出合理的意见和措施；另一方面要与建设单位和监理单位积极联系，获取具体工程进度和费用数据。最后，在中方监理、施工工程师的协助下，向世行定期提交工程月报、季报和年报。
由于监理咨询人员是国际招标，联合监理组中外监办人员具有复杂的身份也就不足为奇。我们来自不同的地域、不同的单位，人员参差不齐。我们既要接受中方的领导，又要接受外方的管理，加上又是临时机构，语言交流上也不方便，所以要管理好极其不易。针对这种情况，彼特从一开始就通过翻译摸清楚每个员工的家庭情况，并建立起临时员工档案，以备年终考评。驾驶员小李给一位年轻的外国专家开车，平时上班特来劲，车子擦得干干净净，还不时地来上两句半生不熟的英文。可是有一段时间，他话少了，工作也时有拖拉，整个人就像霜打过的茄子，萎靡不振。为这事，他挨过两次训，可是不见效。那位年轻专家一时心急，就写信给彼特要求换人。经过调查，彼特知道小李的妻子前段时间下岗了，加上小孩开始上学，家庭开销入不敷出。小李早出晚归，家里的事情根本就帮不上忙。祸不单行，恰在这节骨眼上，他年迈的母亲又住院了。知道原因后，彼特不仅没有批评小李，反而对他能克服困难坚持工作大加赞扬，还把他的妻子安排在我们外监办做清洁工。
在解决了小李的思想包袱和经济负担后，彼特批评那位外国专家：“司机每天起早贪黑接送我们，平时给我们做向导，没有他们，我们在中国就是半个盲人。你作为他的直接领导，不但没有主动关心他的生活、工作情况，为他解决困难，反而要求换人。我看你得好好检讨。”听了彼特的话，那位专家主动向小李道歉，还每月给他200元辛苦费，解决了司机的后顾之忧。
这件事在司机中传为美谈，他们不再把外监办当作一个临时机构，而是为自己能成为外监办的一员而骄傲。工作之余，驾驶员学会了简单的英语日常会话；外国专家也了解一些中国民风习俗。彼此吸收了不同的“文化”，为各自将来的发展做到了“双赢”。
作者：黄叙新，联系方式:huangxuxin@hotmail.com
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