母子公司管控对央企整体上市的意义
（4）管控机制
在完成了前三步之后，集团公司可以将一些制度、方法固化形成管控机制，母子公司管控机制可以表述为7＋2。展开来讲就是，战略规划、经营计划、预算体系、业务评价、管理报告系统、绩效管理、审计监察＋业务管理系统、横向管理。
（5）管控环境
管控环境是母子公司管控的最高层次。管控环境包括管理职能和流程的协同性促进、信息管理、风险管理以及最后形成企业文化。
3．母子公司管控涵盖了目前学术界的理论研究
我们对照目前学术界的主要思想与母子公司管控的思想，发现母子公司管控涵盖了目前的理论研究，包括诸多经济学家提及的公司治理、战略研究、财务管理等等，母子公司管控都做了要求。
那么，母子公司管控是不是这些理论成果的简单拼凑呢？只要了解目前中国企业发展现状的人都会知道，母子公司管控确实是找个时代中国企业继续的管理理论。
三．目前中国特别需要母子公司管控研究
1．集团化企业改革的需要
中国目前大量的集团化企业主要是国有企业，国有集团公司母子公司管控问题已经成为国资委接下来的重点工作。
（1）国有企业发展改革要求解决母子公司管控问题
我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，计划经济的烙印仍然显而易见。集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。
对于国资委来说，在其极力打造的"国资委-集团公司-子公司"国资监管体系中，集团公司有着非常特殊的"承上启下"的关键作用，国资委通过履行在集团公司中的出资人代表身份，达到对央企的监管；而集团公司则通过对旗下子公司行使出资人代表的资格，达到对旗下子公司的监管作用，从而完成国资委对整个国企监管的完整性。
但是如果集团公司的控制力不够，这种监管就不能完全得到实施，国资委对于那些活跃在一线进行实际商业运作的子公司的监管，只能是“强弩之末”。而现实的状况则是，弱势状态的集团在中央企业中并不是少数，很多企业很大，但是不强，且存在先天的组织结构不合理。
对于国有企业母子公司管控的发展要求，国资委副主任邵宁有以下观点：集团管控力的问题，已经不仅仅是一个管理问题，而是一个国资组织结构问题。
可以这么说，解决国有企业母子公司关口问题刻不容缓。
（2）国资委积极探索国有企业母子管控问题的解决
在央企母子公司管控的途径方面，国资委也为旗下众多弱势集体企业提供了政策性建议。在12月6日国务院国资委召开的中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会上，中国材料工业科工集团和中国新时代控股集团作为代表发言。在组织经验推广会的同时，国资委高层也在传达央企在解决母子公司管控难题上应该采取的措施。“集团公司应该成为三大职能的管控中心：重大问题决策中心，资产财务管理中心，人力资源配置中心，实现管战略，管财务，管人事。”邵宁说。同时邵宁认为，要实现真正有效的管控集团，采取的措施都差不多，比如扁平化，减少层级等等。
国资委副主任邵宁还透露，推进央企内部重组整合，提高集团管控力，将是今后数年国资委推进企业改革的一项重点工作。
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