王明仁的一声叹息－－职业经理人败走G公司
时间:2007年06月20日 作者:张发松 点击:
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时还发现，G老板表面上虽然一如先前般的客客气气，但凡是重要的会议，总是有意无意的不再通知他。 此时离王明仁与G老板约定的为期一年的就职时限只有一个月了，按王明仁事先与G老板的约定，这个时候G老板应该要与王明仁商谈续约和分红事宜，但G老板好像忘了有这回事存在。王明仁尝试发送电子邮件给G老板提醒此事，但久久没有收到G老板的回信。王明仁终于发现，在G公司，他成了一个多余的人。 一年之期转眼即到，王明仁找到G老板，表达了离去的心意，G老板象征性的作了挽留，但王明仁看得出，G老板的态度并不积极，也就正式回绝了G老板并礼仪性的表达了谢意。离别前一晚，G老板请王明仁到本地一个高级酒吧，两人要了一瓶芝华士，相对无言。临走时，G老板拍拍王明仁的肩膀，说了句“老王呀，老王······”。 二．王明仁的典型性错误 王明仁败走G公司，虽然其间错综复杂，也夹杂了一些误会的成份在里面，但纵观王明仁亲身投入G公司1年的工作轨迹不难发现，尽管王明仁和G公司在此前已经有近1年的合作与了解，但王明仁仍然还是犯下了职业经理人极为容易犯下的三大典型错误。 1． 风头太盛，内敛不足 王明仁上半年在G公司推行的各项措施和下半年的“垃圾事件”、“绩效考核风波”都显示，王明仁内敛不足，风头太盛。 中国有句俗话叫做“木秀于林，风必摧之”。王明仁在G公司的情形就与此类似。 相对于G公司的股东及其盘根错节的亲戚而言，王明仁无论是在教育水平、管理水平还是个人阅历等方面，都远远胜出。也正是如此，王明仁在G公司一年期间，提出了不少颇有见解的举措并取得一定成效。 恰恰是初期的这些所谓成效冲昏了王明仁的头脑，助长了王明仁的傲气，甚至认为凭借自己的能力与G老板的鼎力支持，可以改变G公司种种不合理的现状，而没有想过要去团结G公司大多数的股东并获得他们的支持。就因为如此，才会在“垃圾事件”中得罪G公司副董事长，更甚至后面愈演愈烈出现“绩效考核风波”，最终导致打击面过大，不得以黯然离场。 2． 原则性强，不懂变通 原则性太强是王明仁在G公司的第二个“典型性错误”。 在“绩效考核风波”当中，明眼人一眼可以看出，G老板原本坚决的立场在多达上百位人士的诉说和阻止下，已经出现了严重的动摇。在明知阻力过大，无法再按既定标准实施绩效考核的情况下，王明仁仍然一意孤行，公布绩效考核结果，让自己和G老板陷入异常尴尬困境，最终处罚并未得到实施，形成两大负面影响，一是使此后的绩效考核工作陷入泥沼，无法继续顺畅实施；二是让G老板威信大失，颜面扫地。 如果王明仁稍加变通，体恤G老板长期培养形成的人情处境，临阵变通，顺水推舟，巧立名目降低处罚标准，延缓标准执行时限，既可以继续实施绩效考核工作，又可以为G老板和自己免树敌对、增加支持。 3． 激进求成，忽视阻力 “垃圾事件”中王明仁表现出了激进求成的态度和行为。 为了迅速降低成本，增加企业收益，更为了展示自己的卓越能力，树立威信，建立科学管理的印象，王明仁没有顾忌到利益受损的是G公司的副董事长及其妹夫，更没有 顾忌到获利的是自己的妹夫。激进求成让王明仁失去了应有的理性维，忘记了应有的避嫌，特别是在他进入G公司还不到一年的敏感时期，在没有真正溶入G公司，为G公司大多数高阶管理层所真正认可之前，冒冒然就得罪了G公司的副董事长，为日后的惨淡收场埋下伏笔。 三．企业的顽症 当然，在王明仁败走G公司这个案例中，也很明显的反映出当前大多数企业特别是民营企业对于职业经理人群体的一些固有的顽症。简单概括，有如下三点。 1． 希望越高，失望也越大 G老板在诚邀王明仁加盟G公司时，对王明仁的能力极为赞赏，认为王明仁的加盟可以帮助他解决许多他
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