职业经理人的迷惑
希望在直接下属中博得声誉而不是对下属负责，也就是选择声誉而非责任。往往有些职业经理人在下属没履行义务时没让其承担责任，而只有履行义务才能做出业绩。这种情况的发生是由于职业经理人让步于另一种诱惑：希望受欢迎。这里有个例子：KEN是某公司的CEO，之前刚解聘了来公司10个月左右的销售主管，理由是因为主管完不成任务。而KEN在解雇主管之前的10个月除了指出下属的不足以外，并没有采取过任何的具体措施，例如降低薪水、降职，也没有告诉下属工作快保不住，而理由是：第一，主管比KEN年长10岁，告诉一个总让他想起自己叔叔的人说你要辞退他，情面上说不过去；第二，关于营销方面主管比KEN懂得多多了，KEN觉得不能事后批评主管的决定；第三，主管是KEN的团队中少数几个KEN能与之谈论自己所受压力的人之一，也是给KEN支持最多的人，KEN不想失去这样的臂膀。所以，KEN认为如果告诉主管他的意图，主管就不会一如既往地支持自己，也不会再做自己的知己，也就是潜意识里不想自己的声誉受到影响。实际上，职业经理人要做的告诉下属他期待的是什么，并且不断提醒下属。当他们不能达到期望时，会清楚表明后果，不管那后果是金钱的还是其它方面的。逐渐地，如果一个人无法改善现状，他就会自动离去。职业经理人对那些不能履职而自动离开的人有一种义务，他必须维护他们 衡量自己的标准。
想确保自己的决定都是正确的，也就是选择决定的正确性而不是指示的明确性。有一些职业经理人害怕犯错误，得等到他们对事情完全确定了，才会做决定。这样就不可能让别人来承担责任。许多职业经理人，特别是高度分析型的职业经理人，总想确定他们的决策正确无误，而这一点在一个信息不完备且变幻莫测的世界是不可能，尽管如此，希望获得精确和正确的管理者还是常常延迟决策，不把员工的职责讲明白。他们向自己的直接下属发出含糊不清、举棋不定的指令，希望他们在执行过程中自己找到正确的答案。职业经理人都为自己的分析能力和智力方面的敏锐而颇感自豪。当他们没有意识到一个管理者的成功更多的是依赖个人和行为方面的训练，而非智力上的技能，就会花费更多的时间去辩论那些在决策制定中比较次要的东西。那种辩论存在两个问题：第一，它们消耗了本应该花在讨论更重要问题上的宝贵时间，只给后者在会议议程的末尾留下几分钟；第二，也是更为重要的一点，它们营造了一种策略上过于偏重分析和强调理智的氛围。冒犯错误的风险是职业经理人的工作，职业经理人犯错误的唯一真正代价是自尊心受挫，而企业不冒犯错之险的代价却是瘫痪。
选择融洽而非富有成效的争论。就人类而言，向往融洽是很自然的，但是，对于一个良好的决策过程来说，融洽就像是癌症。我们经常听到员工这样的一些抱怨：对于出席的会议表示不满，总抱怨会议占去了应该“干实事”的时间，这就很好说明那些会议没有做到理所当然地并不富有成效。富有成效的会议应该让参加者感到筋疲力尽，因为它是情绪激动、针锋相对的讨论。愉快的会议——或者更糟，令人厌烦的会议——暗示没有进行一定程度上开诚布公的、有建设性的、观念上的争论。融洽有时会制约“富有成效的思想争论”，即：围绕某个问题进行的激烈的意见交换。没有这种争论，作出的决策通常不理想。最佳决策只有在所有认识和看法全部谈开之后才能作出。不是每个人的观点和意见都可取，但可以作为参考。当一切能够得到的认识都考虑进去了，作出最佳决策的几率就更大 —— 更不用说那些决定里的自信，那也同样重要。
选择无懈可击而非信任。没人愿意承认自己错了，但有些人痛恨这么做。卓越的职业经理人在犯错时丝毫不感到丢脸
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