区域经理如何把握销售政策
2、 产品溢价：产品价格包装产生的溢价绝对要返回给经销客户，一部分用作提货奖励的形式刺激经销客户提货的积极性，另一部分结合广告费用进行终端推广，加强终端活动的频次和气势，在终端销售中为产品加强影响力，帮助经销客户疏通货源积压。该项费用的使用核销，严格要求办事处业务人员先报告申请后使用，再通过详细活动材料核销，避免资源的外流和浪费；
3、 促销结合：要求客户获取的激励政策拿出部分分配给下游客户或终端顾客，其形式有追加赠品、特价、提货返现、增加促销人员等形式来激励客户的产品销售或者流通；
4、 渠道建设：利用渠道基金加强客户的终端形象建设，自己品牌的终端形象重点客户中一定要出类拔萃，不能因为客户主推就重视终端形象建设，同时还拿出部分渠道基金让客户参与企业的培训学习，提升客户经营、管理思路。
就小宋在销售政策的把握与运用中，我们也看不到什么与众不同的创意，也是围绕着市场与客户利润徘徊，所差异的就是把销售政策运用时把市场推动为主线，客户激励为辅线，让客户在市场销售中获得利润，而非通过所谓的套取政策支持赚取利润，也只有这样，我们的区域经理才能在市场运作中从容的运筹帷幄，而非疲于奔命的到处收拾烂摊子。
许多区域经理在制定这些司空见惯的销售政策，由于把握不好尺度，掌握不住角度，控制不住对象，结果给销售带来不可估量的灾难，造成整个区域的市场瘫痪。
梅总是H品牌家电驻GD区域的经理，为了完成今年的销售指标，提高经销客户的积极性，制定了一套销售政策，就是提高给经销商的销售返利奖。
梅总为经销客户制定了三步台阶的年度销售指标，即保底任务、争取任务和冲刺任：
1、完成年终保底任务400万获取返点1%,返利4万；
2、完成年终争取任务500万获取返点2%，返利10万；
3、完成年终冲刺任务600万获取返点3.0%，返利18万；
从上述数字看出，完成年终销售指标越高，年终返利系数越大，返利金额越大。经销客户做生意目的就是赚钱、利润，在这么好政策驱使下，哪能不奋不顾身，大干一场呢？在政策刚实施时，真是形势一片大好，业务员简直就是坐在家里等着收钱。可是没过两个月问题出现了，客户投诉不断，低价倾销、窜货现象严重，更让人头疼部分经销客户不仅在梅总管辖区域窜货，甚至跨区域窜货，造成总部对梅总进行连续严重警告、惩罚，略有一发不可收拾的地部。这下，梅总真慌了神，对那些严重低价倾销、窜货的经销客户三令五申，并以扣除返利相威胁，但这些大客户根本不吃他的那一套，甚至用不再经销相威胁梅总。
于是，窜货和低价倾销现象愈演愈烈，一些经销客户看到市场、价格如此混乱，自己获取返利的希望也逐渐渺茫，放弃了经销该产品。就这样，一个好好的区域市场就被糟蹋了，好好的一个产品也在该区域客户眼中变臭了。痛定思痛，梅总断了几个违规严重的大客户货源，但是一切都晚了，许多的经销客户对这个产品已经失去信心，对梅总失去信心了。接下来，很显然梅总被调离这个区域，新任经理重新梳理市场。
从上面这个例子，我们总结以下梅总制定销售政策的几点误区：
1、 忽略了商家做生意的特点：商家是以利润为核心，只有保证价格稳定和合理的价差，经销商才是真正有利可图，厂商合作才会持久。只要有一家的货物开始低价销售，马上其他经销商都会跟风直追，最后演变为到处窜货。窜货行为发生他们利润下降，丧失继续进货销售的信心。
2、 忽略了商家的销售层次和销售能力：每个经销商销售情况、经营能力、目标压力彼此各异，因此制定经销商的销售增长目标以及返利额度，必须制定不同的细化的台阶和档次。
3、 忽视了区域市场之间的差异化：市场发展存在不均衡，不能用一个指标来约束、管理的经销商。要根据区域市场差异化进行划分、分类，针对不同特点制定相应的政策。政策要合理，不能只管大客户、重点客户，不管小客户，也
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