区域经理脱颖而出七捷径
捷径之二：把自己培养成为公司内非正式组织的老大
成功机理：按照中国的传统文化，大区经理在同级经理中一定是有威信的人，否则做不了这个位置，或者说即使坐到这个位置，也可能坐不稳。上级在考察大区经理人选的时候，其个人在同僚中的影响力也是一个不容忽视的因素。因此，如果一个区域经理能够成为企业内非正式组织，特别是销售系统内的非正式组织的老大的时候，老总对他个人的权威影响力是非常关注的，通常的做法是让他从非正式组织的领导变成正式组织的领导——大区总经理。这种人事安排模式是管理专家经过多年研究归纳出来的，对企业老总来说风险和收益最合适的一种选择。当然，非正式组织不一定有严格的名称和界限，只要区域经理在重要场合和人物面前有意无意地展示出来自己在同僚中的影响力即可。当然，这种表现还要在领导的容忍范围之内。
成功案例：旭君在公司同级区域经理中年龄稍长，自己的市场业绩基本稳定在前面10名，为人豪爽仗义，一向喜欢代表市场兄弟向公司领导反映问题，提建议。每次营销例会或者领导下市场检查工作的时候，他总是首先站出来，谈问题，谈大家的心声，当然也提出一些好的市场建议，就象来自市场的人大代表。这样次数多了，大家都在私下亲切地喊他老大。结果，这个称呼后来连老总都知道了，对他也私下进行了调查，发现确实能力不错，威信很高，正好有个大区经理辞职，就把他考虑上了。
捷径之三：培养出一批优秀的下属做接班人
成功机理：营销界有句俗话，提拔别人就是解放自己。对于区域经理来说，只有后继有人，自己才能提拔后走得了。因为从上级的角度来看，提拔一个大区经理固然很重要，但保持一个区域市场的稳定更重要。所以，当区域经理得到提拔时，一定要有合适的人来接手。而这个接手的人通常的情况下会是自己的手下。如果区域经理没有培养出这样一个接班人，那么到时候想走就走不了。从另外一个角度来看，大区经理的一个重要角色就是大区内的教练和培训师。如果你的手下人才济济，那么你至少让企业老总知道你善于培养和带领优秀的销售团队，那么不提拔你，提拔谁？当然，前提是要让领导赏识。否则，培养出来的只是自己职位的掘墓人。
成功案例：笔者曾经在某公司老总身边工作过一段时间，其间曾经接到市场一线的几个电话。原来，该市场一线人员听说该市场的省级经理A有意提出辞职，纷纷打来电话表态，说如果他们的头要走，他们就集体不干了，因为公司把这样一个好人赶走太不公平了。后来连经销商也打来电话质问公司为什么要开走这个区域经理。于是老总便派人下去调查，发现该区域经理以前的业绩还不算差（因为市场地处西北），但最近两个月由于个人家庭原因不能全部精力投入工作，导致市场业绩下滑，被公司总部黄牌警告，该经理也开始做好辞职的准备。此时，公司正好有一个大区经理的位置空缺，有人就建议老总让这个经理来当。但老总最后选择的却并不是A，而是另一个区域经理B，理由就是A只能做事，不能管人，本人一旦不在，市场就下滑。而B经理则手下的主管都能独挡一面，说明他能够带出一只好队伍，符合大区经理的要求。
捷径之四：把自己塑造成为公司知名的图表管理专家
成功机理：一名合格的大区经理不仅需要市场业绩说话，更需要具备很强的管理能力。区域经理要想脱颖而出就得向上级展示自己在这方面的能力。管理能力的具体体现就是，能设计一套科学合理、行之有效的管理制度，而管理制度的执行过程很大程度是通过图表展示的。例如例会书面发言表、市场动作考核
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