学会淘汰你的上司
所以我提倡职业人在企业生存的环境里，应该建立一个志趣相同、互相支持的圈子。平时工作互相支持，协调并进，遇有挫折共同想办法渡过难关，特别是共同面对一个品行不端的上司的压制和刁难，更应该步调一致有策略的反抗和谋求改变现状。要是遇到阴险狡诈之极，手段无所不用的上司，更要发挥集体智慧和集体力量，总比单兵作战的职场个体战力要强的多，胜算也更大一些。
亮剑出招：扭转不对称搏弈局面
1.善于发挥自身软实力，原则问题勇于挑战权威。
一旦你有了坚实厚重的护身铠甲，要是善于利用这些优势和实力，将极大提高你的职场抗风浪能力和挑战权威的能力，千钧一发之刻形势突然逆转化险为夷，风平浪静之后，好事自然垂青。
2002年7月，32岁的潘刚就任伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理，成为中国大型企业最年轻的领袖之一；2004年2月22日，潘刚全面负责企业经营工作；2005年6月20日，潘刚正式成为伊利新掌门，担任伊利董事长兼总裁。10年的职场生涯，让潘刚从一个农大毕业生成长为百亿国企的掌门人。
按照国企选拔人才的惯例，潘刚有一张相当漂亮的履历表：土生土长的内蒙人，在内蒙古大学毕业后进入回民食品厂（伊利前身），从底层工人摸爬滚打干起，不足30岁便创造伊利液态奶事业部的销售奇迹，每年贡献伊利利润的60%.如果说年龄、资历、业绩是潘刚事业腾飞的重要基石，那么，与郑俊怀之间公开的矛盾则是其最终获得事业重大转机的“机遇”，得益于潘刚在原则问题面前的毫不妥协。
潘刚年纪轻轻便担任伊利集团的总裁，据说是当年郑俊怀与伊利元老杨桂琴之间矛盾的产物，目的是通过潘刚来牵制杨桂琴。在伊利内部曾有一种说法：铁打的郑俊怀，流水的副总裁。即使当年离开伊利的牛根生也已经是郑俊怀的第八任副手。因此，当年在郑俊怀看来，“小年轻”潘刚一定会对自己的指令言听计从，对自己的提拔感激涕零，对自己的决议双手拥护。但是，郑俊怀没有想到的是，潘刚进入角色后，马上就显现出一个公司总裁对财务工作、董事会决议等工作的重视，而这些举动显然已经威胁到郑俊怀“一言堂”的位置与习惯。于是，2004年5月，郑俊怀提请董事会罢免潘刚，并亲自找董事会的有关人士逐一谈话，但因为潘刚出色的销售业绩而未得到董事会批准。于是，两人之间的恩怨成了伊利内部心照不宣的秘密。此时，功高盖主、年轻气盛的潘刚已经让郑俊怀大为不快。
最终导致两人公开决裂是因为伊利罢免独立董事。2004年6月16日下午，郑俊怀在董事会上提出罢免独立董事俞伯伟，只有潘刚一人投了反对票。潘刚不仅没有在董事会决议上签字，并且还在会议记录上留下了“此次董事会会议不符合公司章程，决议无效”的字样后离去。这标志着潘刚和郑俊怀的矛盾公开化，潘刚原来兼任液态奶事业部的职务也因此被取消，只保留总裁一职，但在郑俊怀的强势之下，也只是虚职，并没有具体负责什么业务。
世事万物无法假设，如果允许假设的话，假如当初郑俊怀千方百计调动各种资源最终“摆平”了各方面的关系，那么对于潘刚来讲，“秋后算账”一定在所难免；如果潘刚没有草草写下那几笔意见，“伊利危机”爆发后，政府主管部门也许不会义无反顾地决定由潘刚来主持大局；甚至我们还可以假设，如果不是因为董事会的存在，一个位高权重的国企负责人完全可以用一点点小小的政治技巧，将潘刚“小儿”轻轻“碾死”。
因此，今天的潘刚如果要感谢，应该感谢自己清晰的判断和对原则问题的坚持，没有这“反骨”的执著，也许也不会有后来的顺利“登基”。把自己的工作做的天衣无缝，充分利用自身的实力说话，不畏强权坚持原则，最终局面一定会豁然开朗，毕竟只有阳光的东西才能更持久。相对潘刚的胜利，牛根生当年遭遇的罢免滑铁轳，一定程度反映了他可以做个优秀的企业家，但缺少以柔克刚的韧性和智慧，早早的失去了战略回旋的空间，但也好把自己逼成了光明四射的企业家，但更多的人是没有他这个智慧
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