阿尔卑斯奶糖，因为区域经理成为消费理想
在激烈的市场竞争中，为了进行有效的管理，企业往往将产品业务在地理上分解为若干业务大区，每个业务大区又有若干省或城市群为业务单元。企业的总部逐步由全国管理转向战略管理与战术指导，区域市场成为战术管理中心。为了加强区域的力量，除增强原有销售力量外，企业还为区域配置了专业市场人员、财务人员、人事行政人员、物流人员等。然而新的问题出现了：区域经理们几乎都只是销售实战出身的，往往用销售的知识与经验看待市场营销等其他的组织活动，导致企业资源的整体绩效遭遇瓶颈。
今天的企业人力资源管理者正遭遇这种挑战:坐在办公室里设计的条例以及规章制度越来越遭遇到终端的“非礼”。如何让这些渠道的管理者成为具有人力资源管理职能的高手成为企业销售能否突破的瓶颈，这似乎是销售总监的功能，但要承担直接创造利润的功能，人力资源管理者就要“蓝牙”似的走向前台。
阿尔卑斯奶糖，因为区域经理成为消费理想
HR要善于让渠道商成为心理分析者
商场如战场，任何一种商业模式的成功都不是一成不变的，只有灵活地运用游戏规则，才能在竞争中取胜。在占领区域市场的争夺战中，首先应该做到的就是让产品得到消费者的喜欢，而这一点对于那些只知道吆喝的销售员来说，做好他们的培训管理就成为渠道商们的核心职能。
无论游戏规则怎么变，保持企业的利润是唯一不变的。在区域市场的争夺中，保持产品的销量无疑也是一个重要的问题。以阿尔卑斯奶糖为例，这是一个专门从事做糖的企业，1994年在上海投产，1995年销售额1.2亿人民币。这在当时是一个比较大的营业额了。但是到了1996年，销售额锐减到6千万。1998年增加到1亿，此后以每年平均40%的速度增长。2003年完成8.5亿，2004年预计完成10个亿的销售额。对于这么一家专门从事做糖的企业，做到今天的这个业绩，很多的企业家都感到迷惑不解。因为对身边的人做一下调查就会发现，没有几个人想吃糖的，可是，就因为没有人想吃糖，结果是阿尔卑斯奶糖却越卖越多，这究竟是怎么回事？
要解决这个问题，首先在于利用经销商营销技巧的娴熟加上其本身在管理上的自我提升速度，从而了解到、更深地挖掘到消费者深层次的需求：比如在卖场中，对进入卖场的男士就没有必要让他们去品尝，如果有带孩子进入卖场的女士，就一定要送给小孩子一粒糖尝一尝。结果发现，当女士带孩子离开卖场时，小孩子总要拉着妈妈的手，要求给他买阿尔卑斯奶糖。
当然，这不仅是需要糖果的好吃，更重要的是：无论是制造商还是经销商也好，随着终端市场的变化而要适时的改变自己的营销策略，以便于把自己从一个只会摆堆头的“手工劳动者”转型为可以察颜观色的“心理分析者”，这个变化需要人力资源管理者的渗透，才能让他们时时刻刻的做到时时处处以消费者至上。时时考虑到消费者为什么要买你的产品，消费者买或者不买你的产品，都会有一定的道理。如果消费者不满意，那肯定是在什么地方没做好。所以，对大区经理的培训应该做到让他们有时要充当销售员的角色，有时更要和消费者转换角色。
大区经理要善当消费者理想的引导者
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