职业经理人之“死”(上）
本文讲述的是一个职业经理人的真实经历。他以改革者的姿态空降，但最终以牺牲品的方式出局；他得到了院长的支持，但最终却被院长抛弃；他用现代管理思维对所有陈规陋习进行改革，但最终难免被螃蟹企业文化所伤；他带领医院起死回生，成功地跨越了生死门槛，但是民企根生蒂固的劣根性却始终难以逾越。一个职业经理人短短13个月的改革之旅，折射的却是无数普通中小型民企的成长轨迹。
明光是家典型的浙江私人企业。医院性质是民营医疗机构，对外称股份制医院，实质上就两兄弟投资组建。医院上下总计30人，除了老婊就是堂叔，连仅有的医生也是表妹，会计由嫂子担任。开院至今五年来，一直处在生于死的边缘。
这一规律从上一世纪九十年代开始就不断地被无数家民营企业的发展历史验证，没有任何一家企业能逃出这一规律，这是浙江小企业的典型代表：家族化、地缘化、亲缘化和民企与生俱来对管理正规化趋势的抵触，可以想见，要想在民企内部进行改革，特别是已颇具家族化和亲缘化的民企，是何等的艰难！
正是如此，民企改革才成为当今中国一个无法回避、而又关乎中国经济未来的重大课题。于是如何破解这道难题，完成从家族式粗放型管理模式向现代化企业模式转型，便成了所有民营企业家不得不思考的问题。
明光病了
2003年，中国卫生部放开民营医疗机构政设置政策，当民营医疗机构在中国的投资热中高歌猛进的时候，明光却病了，而且病得不轻。明光眼科医院位于宁波慈溪，院长姓朱，创建于2000年8月的明光眼科医院，全部股份都属朱氏兄弟二人，一个典型的民营企业，医院以眼科为主，其他科室为辅，市场主要为慈溪地区。员工有30多人，2002年门诊收入80多万元，2001年全年门诊收入400余万元，2002年猛增至800万元。短短两年时间创造了民营医院纯门诊收入的“奇迹”。
从表面上来看，明光医院生意红火，患者不断。根据财务报表显示门诊收入主要来自胃肠科、妇科、整形美容科其次是主打的眼科，另人质疑的是作为眼病专科医院，但收入却不是眼科却是其他科室？后来朱院长的解释是：“医院刚开始，依靠自己经营是很困难的，所以将部分科室外包给别人开设其他科室，医院主要收取固定管理费，这样可以为节约医院的成本和保证医院一定的赢利能力”。
据分析外包科室主要以短线投资为主，早期实现赢利是他们的承包目标，所以在宣传投入方面下手相当“重”，电视、报纸广告狂轰乱炸，一时在当地市场颇具影响，但是医院管理上却十分混乱，广告审核不严格导致内容与实际不符合，使用“大处方”等情况使明光品牌失去信任度，2003年门诊收入开始下滑，仅02年的1/2。朱氏兄弟急了，吓坏了。
目前的瓶颈是，医疗质量严重遭到质疑，广告内容出现严重虚假成分，明光品牌信誉度遭遇前所未有的质疑。医疗纠纷、医疗事故频频发生，患者纷纷要求医院赔偿损失，医院2003年支付的赔偿金相当于全年收入的2分之一-------400余万元，这样一来，利润几乎丧失了。
2003年也是“非典”爆发年。
医院院长朱云，年仅36岁，用朱院长的原话就是：“我们已经尽力了，承包其他科室的人完全没有把这个医院当作是自己的医院。”于是他很想聘请一家专业管理公司帮助医院，在管理上打开局面，使企业实行“二次创业”。
在聘请专业管理公司介入事项上由于朱氏兄弟产生分歧，被搁置一年时间。
这是2004年7月初，黄选明应明光医院朱院长之约，第一次到慈溪考察时了解到的情况，朱院长对黄选明的到来显然十分重视，除了亲自到门
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