拯救——第一章 咖啡馆里的争吵（五）
时间:2007年04月11日 作者:黄继毅 点击:
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能力四处分散，而是反其道而行之，寻求高度集中。我认为团队的转变若想形成气候，各级员工必须共同行动。然而，要想使积极的力量在团队内部引发广泛的群众运动，就不能分散用力。要把努力集中在关键人员上，他们是组织中具有关键影响力的人物。这些人是团队中自然的领袖，他们受人尊重，有说服力，或是有能力开启或阻塞沟通渠道。这就使我们不必去对付每个人，但最终每个人都会被触动和改变。”贾方提出了他的看法。 “要想持久而有效地调动关键人员的积极性，通过他们来完成各种沟通工作，关键是不断地将其行为置于聚光灯下，让人人都可以看到。”销售总监高幸说。 企划总监闫格马上接着说：“这个提议很好，各部门的关键人员做什么，不做什么，都像在一个人被放在聚光灯下一样清楚可见。将关键人员放到聚光灯下，就大大增加了他们无所作为的风险。落后的人在灯光下无所遁形，带动组织快速变革的人物也能在公平的舞台上绽放光彩。对此，我们可以给它起一个特别的名字，叫聚光灯管理。” “对，就叫聚光灯管理。要想成功，必须有一个很好的沟通，好的沟通就要透明、公平。” 我们最后决定，在公司里“聚光灯管理”就是每周一次的战略评估会议，并以巨幅幻灯显示统计图表，用视觉形式确凿地展现每个负责人在执行战略中的业绩表现，解释这些图示，描述他的手下如何解决这些问题，并简述表现的起落原因。这些包含各方的会议，将结果和责任立竿见影地显示在每个人面前。 这种做法的结果是，强烈的业绩表现文化在几周内就形成了，完全不需要几个月，更不用几年了，因为哪个负责人都不愿意在其他人面前丢脸，都想在同事和上司面前露上一手。在聚光灯下，不称职的负责人无法再遮掩他们的失误或将自己的不良业绩归罪于他人，因为大家都在现场坐着，随时可以回应。 同理，“聚光灯管理”令成绩突出者在其辖区的工作以及对其他同事的协助上也有机会得到大家的承认和赞赏。这些会议还为部门负责人提供了比较与切磋经验的机会，而在我到任以前，他们很少像一个团队一样聚在一起。随着时间的推移，这种“聚光灯管理”方式向下渗透，各部门主管也将学会召开自己的战略评估会议。由于主管人员在执行战略中的表现曝于强光之下，他们有极强的动力去鼓动手下所有人员向新战略迈进。 然而，这个法子要想奏效，团队必须同时贯彻公平过程。公平过程是指，让所有相关的人都参与到过程中来，对他们解释决策的理由以及何种因素将决定未来人们是被提升还是靠边站，并依此为成员的业绩表现设定明确的期望值。在公司里，没有人能争辩说大家都没有站在公平的起跑线上。所有部门主管都被放到聚光灯下，对每位主管业绩的评估以及他将如何与晋级或降职挂钩都公开透明，而每次会议对每个人今后的表现都设下了明确的期望。
就这样，公平过程示意人们，他们是在公平的机制下竞争。我们这样做，大大减少团队在执行决策的过程中成员的疑虑和疑问。公平过程为人们提供的保护垫，与“聚光灯管理”对不打折扣的业绩表现的强调相结合，能激励人们前行，也显示了公司高层对员工在思想上和情感上的尊重。
.作者黄继毅，MSN：hzx0808@hotmail.com E－mail：hzx0808@sohu.com
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