毛冬声的商场管理之道
“现在，武商集团从这栋大楼每年有大致1亿元的收入：5000万是我把营业大厅租给武广，它缴给我的租金；另外，武广每年能产生1亿元的利润，我占51%股份，因此还可以分到5000万元钱。”谈到这里，毛冬声得意之情溢于言表。
武汉广场投入营业运转4年来，每年实现利税1.2亿元，人均创利8万元，是国内同等规模大型商场的3.5倍，一跃而居全国大型商场的首位。
1999年，武商集团投资7亿元兴建的世贸广场购物中心盛装开业，成为与武汉广场、武汉商场比翼齐飞的姊妹花。今年国庆长假期间，记者在武汉市解放大道中段看到，来来往往的顾客满坑满谷，人声鼎沸，这里成了武汉市人气最旺的地段。交警对这一路段实施了戒严，禁止公交车以外的其它车辆通行。每天从早到晚，在武商、武广、世贸组成的超大购物中心内，不管是购物、游戏、就餐的顾客都排起了长龙。
在人流拥挤的世贸广场，记者看到有个顾客相中了一款“自由鸟”女包，但她想要小一号的。营业员告诉她：“我们这儿没有小一号的包，你去武广吧—武广有。”
武广的皮泓经理对记者说：“这种现象是很正常的。武广这边如果哪个商品断码，营业员也会介绍顾客到世贸去看看。”
在武商集团的大门口，挂着一幅毛冬声亲笔书写的他的“名言”：“干则思变，不变不干。”
当初武汉市盖的新商场，如今已垮了一半，同样乘势而起的武广却能够彼竭我盈，蒸蒸日上，创造这个奇迹的秘诀端在一个“变”字。
然而，在国外，百货公司属于已经过时的业态，现存的百货公司基本上都在赔钱；在国内，各地百货公司也普遍景气低迷，那么，武广的红火又能持续多久呢？
时代变了，百货公司也不能一成不变。在一篇论文中，毛冬声写道：
“美国、加拿大等国近10年兴起的‘摩尔’（MALL），是一种更有活力的新业态。‘摩尔’的基本特征是：规模比购物中心更大；多样性服务更为突出；休闲餐饮娱乐的比重更大；可以由多个购物中心毗邻在一起组成。我认为，武商集团的‘扎堆工程’完成后，完全符合‘摩尔’的这些基本特征，于是决定，将三大购物中心统称为‘摩尔’商业城，使其跳出传统百货公司概念，形成一个集购物、休闲、餐饮、服务、旅游等多功能于一体的巨型经营综合体。”
“我的构思是：顾客全家来到摩尔商业城之后，够他们在这里呆一天的：他在这里要吃，要玩，要买东西，所以我们就多设一些吃喝玩乐的设施。现在购物的面积大了一点，将来摩尔商业城的购物面积只占60%，吃的面积要占20%，玩的面积要占20%——我们正在逐步地调整。”
“武广的管理本身也要不断提升，这是无止境的。因为企业每个阶段都会有每个阶段的问题，这个问题解决了，企业就往前进，解决不了就会退下来，甚至垮台。”武广董事长毛冬声说。
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