优秀经理的成功之道
时间:2007年04月11日 作者:Fname 点击:
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经理会用考核的办法帮助完成评估。
优秀经理还尽可能让他人参与评估过程，他知道其他人会从不同的角度审视候选人。但不管怎样，必须由他最终拍板，因为只有他将对中选的候选人的表现负责。一旦候选人就职，优秀经理将继续不断地对该新手的表现进行评估，帮助他兑现在当初挑选过程中对他寄予的期望。
对优秀经理来说，评估过程相当关键。他知道只有通过十分系统的和客观的研究，评估才能获得最好的结果。他的整个班子反映着他的评估能力。
行动
挑剔地回顾一下你评估部下的方法，不仅是对招聘或提拔的人选，而且是对在职人员。在这项关键性的工作上，你是否真正花了足够的时间？当人事部门试图帮助你确定要求时，人是不是能与他们合作？你是否宁可置身事外而让人事部门去完成？
至少找出两种可以改进评估的方法，这将在你的成果中反映出来。
问题
由谁来评估成为优秀经理的人？
8.职权
“我”越出名，职权越大，就越要小心！
职权意味着权力，而权力意味着腐败。利己主义会因职权而膨胀，而不称职的管理人员却不知足地追求职权。他们要权，为的是可以更多地开销费用，更多地网罗亲信，更多地旅行出差。他们到处攫取权力以便为所欲为。但是这样的权力是不存在的，也是绝不会有的，除非你是个体经营者。
职权的行使是一件事关信任的事务。在充满不信任的组织内，权力问题总是显得相当突出。人们为权力而钩心斗角，为失去权力而悲叹哀鸣。在这类组织内，管理人员相信，在人们眼里额外的职权意味着额外的荣誉，将提高他们在其他人眼里的身价，给他们一种高于他人的权力。在这样的组织里，追求和获得权力是一种自私自利的行为，目的在于个人的满足，而不是为了整个公司及其全体员工的最大利益。
优秀经理则是谨慎小心地运用其职权。他寻求的仅仅是足以使自己有效履行职责的那部分职权，以便完成公司要求他作出的贡献。优秀经理并不将这份职权视为“高于他人的权力”，而更多地看作是实现本组织目标需要的决策权。如果他感到自己缺少完成所担任的工作需要的职权，他会说服上司授予他更多的权力。
有时，他的上司不在身边，优秀经理会自行承担职责，尔后再向上级解释：“我不得不批准那小伙子到澳大利亚出差，他必须得在星期五出发，而你要星期一才回来。”
你会发现一个优秀经理决不会滥用职权。事实上，正是由于他审慎地、恰如其份地使用职权，他才在部下的心目中具有权威。人们知道他的职权范围，看不到他玩弄权术，或明明没有却假装有权。人们也不会发现他经常不断地把上级挂在嘴上，“好吧，我会去找老板，请他批准。”
行动
清理一下你的职权范围。首先与上司谈谈，在哪些地方你觉得多给点权力更好些。然后考虑一下你分派给下属的权力。假如你觉得需要更多的权力来做好你的那份工作，那么你也应该设身处地想到，这对你的下属来说也是一样的。因此，按你的主张去做：如果你要你的上司给你更多权力，你也必须给你部下更多的权力。你应当言行一致。
记住
优秀经理从来不会缺少职权。
9.意识
只有意识到问题你才能解决问题。许多经理正是因为对问题麻木不仁而一败涂地。
这就是所谓的“象牙塔”综合症。在有些组织里，人们会将“七楼”或者“总部”冠以同样含义。
脱离实际的管理人员，将五分之四的时间花在办公室里，读读备忘录和报告，打电话和接电话，参加无休无止的会议。外面是个真实的世界，遗憾的是他们意识不到。在公司的这个真实世界中，有着抱有各种现实问题的活生生的人。这种现实问题是不能通过阅读报告或出席会议得到解决的。
优秀经理则对他身边发生的事一清二楚。为做到胸中有数，他依靠的不是送到办公室的信息，或来敲办公室门的人们。优秀经理走出办公室四处巡视，自己去观察去倾听。依据这种方式，他对问题就会有不同的看法。比方说，当部
优秀经理还尽可能让他人参与评估过程，他知道其他人会从不同的角度审视候选人。但不管怎样，必须由他最终拍板，因为只有他将对中选的候选人的表现负责。一旦候选人就职，优秀经理将继续不断地对该新手的表现进行评估，帮助他兑现在当初挑选过程中对他寄予的期望。
对优秀经理来说，评估过程相当关键。他知道只有通过十分系统的和客观的研究，评估才能获得最好的结果。他的整个班子反映着他的评估能力。
行动
挑剔地回顾一下你评估部下的方法，不仅是对招聘或提拔的人选，而且是对在职人员。在这项关键性的工作上，你是否真正花了足够的时间？当人事部门试图帮助你确定要求时，人是不是能与他们合作？你是否宁可置身事外而让人事部门去完成？
至少找出两种可以改进评估的方法，这将在你的成果中反映出来。
问题
由谁来评估成为优秀经理的人？
8.职权
“我”越出名，职权越大，就越要小心！
职权意味着权力，而权力意味着腐败。利己主义会因职权而膨胀，而不称职的管理人员却不知足地追求职权。他们要权，为的是可以更多地开销费用，更多地网罗亲信，更多地旅行出差。他们到处攫取权力以便为所欲为。但是这样的权力是不存在的，也是绝不会有的，除非你是个体经营者。
职权的行使是一件事关信任的事务。在充满不信任的组织内，权力问题总是显得相当突出。人们为权力而钩心斗角，为失去权力而悲叹哀鸣。在这类组织内，管理人员相信，在人们眼里额外的职权意味着额外的荣誉，将提高他们在其他人眼里的身价，给他们一种高于他人的权力。在这样的组织里，追求和获得权力是一种自私自利的行为，目的在于个人的满足，而不是为了整个公司及其全体员工的最大利益。
优秀经理则是谨慎小心地运用其职权。他寻求的仅仅是足以使自己有效履行职责的那部分职权，以便完成公司要求他作出的贡献。优秀经理并不将这份职权视为“高于他人的权力”，而更多地看作是实现本组织目标需要的决策权。如果他感到自己缺少完成所担任的工作需要的职权，他会说服上司授予他更多的权力。
有时，他的上司不在身边，优秀经理会自行承担职责，尔后再向上级解释：“我不得不批准那小伙子到澳大利亚出差，他必须得在星期五出发，而你要星期一才回来。”
你会发现一个优秀经理决不会滥用职权。事实上，正是由于他审慎地、恰如其份地使用职权，他才在部下的心目中具有权威。人们知道他的职权范围，看不到他玩弄权术，或明明没有却假装有权。人们也不会发现他经常不断地把上级挂在嘴上，“好吧，我会去找老板，请他批准。”
行动
清理一下你的职权范围。首先与上司谈谈，在哪些地方你觉得多给点权力更好些。然后考虑一下你分派给下属的权力。假如你觉得需要更多的权力来做好你的那份工作，那么你也应该设身处地想到，这对你的下属来说也是一样的。因此，按你的主张去做：如果你要你的上司给你更多权力，你也必须给你部下更多的权力。你应当言行一致。
记住
优秀经理从来不会缺少职权。
9.意识
只有意识到问题你才能解决问题。许多经理正是因为对问题麻木不仁而一败涂地。
这就是所谓的“象牙塔”综合症。在有些组织里，人们会将“七楼”或者“总部”冠以同样含义。
脱离实际的管理人员，将五分之四的时间花在办公室里，读读备忘录和报告，打电话和接电话，参加无休无止的会议。外面是个真实的世界，遗憾的是他们意识不到。在公司的这个真实世界中，有着抱有各种现实问题的活生生的人。这种现实问题是不能通过阅读报告或出席会议得到解决的。
优秀经理则对他身边发生的事一清二楚。为做到胸中有数，他依靠的不是送到办公室的信息，或来敲办公室门的人们。优秀经理走出办公室四处巡视，自己去观察去倾听。依据这种方式，他对问题就会有不同的看法。比方说，当部
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