印度：世界级企业家的新摇篮？
时间:2007年04月11日 作者:Fname 点击:
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袖们的头脑”，那么我们完全有必要在比较了两国的基础设施、市场环境、制度环境甚至语言优势之后，将经济的主体——企业，特别是其中的领导者，放在显微镜下做一番考察。也只有在此之后，我们才有可能更为理性地设想未来两国的竞争态势。
令人惊讶的是，在这份有关印度企业家的全面“体检报告”中，透露出这样一个信息：印度企业家的成功要诀不仅仅来自于其英语优势而对西方管理经验的吸收和运用，更重要的是，他们从宗教文化传统中汲取养分，从家族世系中获取力量，出色地把握了转轨环境中的机遇，以及前瞻性的战略眼光。他们掌握了从积累型增长向指数型增长转变的诀窍。当然，正如“中国特色”的两面性一样，“印度特色”的阴暗面也在阻碍印度公司的进一步发展。
那么，在印度的商业环境中，有竞争力的企业领袖具备哪些素质？《印度CEO竞争力报告》提出了四个方向：
●内在力量。成功的企业家必须具备强大的信念和内心的成熟度。在这一点上，印度企业家与其他国家的同行相比毫不逊色。在他们的身上，可以看到悠久的印度传统的强大延伸。在寻求信念支持时，多数印度企业家都会转向自身的文化传统。
位于印度南部千奈的纺织品公司Fashion International的CEO克里斯蒂安·法布尔是一位印度教苦行圣人。信仰要求他不穿衣服，远离一切世俗牵挂，包括他的工资待遇。尽管Fashion International每年为Kenzo、Lee Cooper和Galeries Lafayette这样的品牌生产价值1亿美元的服装，法布尔自己却只领每月200美元的工资， 并且没有任何股票或期权。他说：“除了合作伙伴对我的信任，我一无所有。”他管理着遍及印度的 35家工厂的6万名工人，可他的大多数交易是凭着诚意来完成的。他说：“合同是合作伙伴间不信任的条款。”Infosys的董事长穆尔蒂也是一名印度教的瑜伽行者。
●把握外部环境。Hay集团的报告中特别指出，印度的企业领袖在“边界管理”一事上花去的时间和精力远远超过其他国家的同行。在印度语境中，“边界管理”一词特指对与企业相关的政府关系和媒体关系的处理，以及从特别渠道获得所需的信息等等。尽管印度政府的经济改革已经实施10多年，但许多产业仍处在政府的高度管制之下，国际贸易和投资也存在着诸多限制，经营企业需要申请各种名目繁杂的许可。在其他国家往往可以由一些低层员工办理的许可申请等事项，在印度却占去了CEO的大量时间。
可以说，印度最成功的企业，一定是“边界管理”最为成功的企业。印度最大的私人企业Reliance，就是凭借其创始人德鲁拜·安巴尼(Dhirubhai Ambani)在政商两界强大的关系网络得以建立。典型的Reliance式扩张战术，一位印度反腐官员指出，“先是无视和破坏现有政策以达到自己的目的，然后通过左右政府部门重写政策，使政策最大限度地对自己有利。”而要做到这一点，靠的是安巴尼家族熟悉所有政界要人和高级官僚——无论他们的政治派别，甚至知晓他们每个人的生日和结婚纪念日。凭借这些深厚的上层关系，在任何简单申请都要经过庞大的官僚机构冗长审查的印度，Reliance却可以在数周内轻易获得批准。
●激励团队。那么，成功的印度企业家如何激励自己的团队？毫无疑问，许多普适性的原则，诸如创造鼓励创新的文化、有效的沟通、给予属下充分的空间等等在印度企业也依然适用，不过，印度企业的管理层常常是在家庭成员之间形成。在印度声名显赫的Reliance、塔塔、贝拉、马辛德拉、兰巴辛等巨型企业，都是家族生意，其中许多拥有可以追溯至百年以上的悠久历史。而根据Synovate的调查显示，65%的印度中小企业也是家族生意，或有家族成员参与管理，并且家族成员对所进入的行业非常了解。
造成这一现象的原因是，印度的家庭多为多代人联合组成的大家庭，子女成年后仍与父母居住在一起，家庭对印度人的生活有着举足轻重的影响。同时，由于
令人惊讶的是，在这份有关印度企业家的全面“体检报告”中，透露出这样一个信息：印度企业家的成功要诀不仅仅来自于其英语优势而对西方管理经验的吸收和运用，更重要的是，他们从宗教文化传统中汲取养分，从家族世系中获取力量，出色地把握了转轨环境中的机遇，以及前瞻性的战略眼光。他们掌握了从积累型增长向指数型增长转变的诀窍。当然，正如“中国特色”的两面性一样，“印度特色”的阴暗面也在阻碍印度公司的进一步发展。
那么，在印度的商业环境中，有竞争力的企业领袖具备哪些素质？《印度CEO竞争力报告》提出了四个方向：
●内在力量。成功的企业家必须具备强大的信念和内心的成熟度。在这一点上，印度企业家与其他国家的同行相比毫不逊色。在他们的身上，可以看到悠久的印度传统的强大延伸。在寻求信念支持时，多数印度企业家都会转向自身的文化传统。
位于印度南部千奈的纺织品公司Fashion International的CEO克里斯蒂安·法布尔是一位印度教苦行圣人。信仰要求他不穿衣服，远离一切世俗牵挂，包括他的工资待遇。尽管Fashion International每年为Kenzo、Lee Cooper和Galeries Lafayette这样的品牌生产价值1亿美元的服装，法布尔自己却只领每月200美元的工资， 并且没有任何股票或期权。他说：“除了合作伙伴对我的信任，我一无所有。”他管理着遍及印度的 35家工厂的6万名工人，可他的大多数交易是凭着诚意来完成的。他说：“合同是合作伙伴间不信任的条款。”Infosys的董事长穆尔蒂也是一名印度教的瑜伽行者。
●把握外部环境。Hay集团的报告中特别指出，印度的企业领袖在“边界管理”一事上花去的时间和精力远远超过其他国家的同行。在印度语境中，“边界管理”一词特指对与企业相关的政府关系和媒体关系的处理，以及从特别渠道获得所需的信息等等。尽管印度政府的经济改革已经实施10多年，但许多产业仍处在政府的高度管制之下，国际贸易和投资也存在着诸多限制，经营企业需要申请各种名目繁杂的许可。在其他国家往往可以由一些低层员工办理的许可申请等事项，在印度却占去了CEO的大量时间。
可以说，印度最成功的企业，一定是“边界管理”最为成功的企业。印度最大的私人企业Reliance，就是凭借其创始人德鲁拜·安巴尼(Dhirubhai Ambani)在政商两界强大的关系网络得以建立。典型的Reliance式扩张战术，一位印度反腐官员指出，“先是无视和破坏现有政策以达到自己的目的，然后通过左右政府部门重写政策，使政策最大限度地对自己有利。”而要做到这一点，靠的是安巴尼家族熟悉所有政界要人和高级官僚——无论他们的政治派别，甚至知晓他们每个人的生日和结婚纪念日。凭借这些深厚的上层关系，在任何简单申请都要经过庞大的官僚机构冗长审查的印度，Reliance却可以在数周内轻易获得批准。
●激励团队。那么，成功的印度企业家如何激励自己的团队？毫无疑问，许多普适性的原则，诸如创造鼓励创新的文化、有效的沟通、给予属下充分的空间等等在印度企业也依然适用，不过，印度企业的管理层常常是在家庭成员之间形成。在印度声名显赫的Reliance、塔塔、贝拉、马辛德拉、兰巴辛等巨型企业，都是家族生意，其中许多拥有可以追溯至百年以上的悠久历史。而根据Synovate的调查显示，65%的印度中小企业也是家族生意，或有家族成员参与管理，并且家族成员对所进入的行业非常了解。
造成这一现象的原因是，印度的家庭多为多代人联合组成的大家庭，子女成年后仍与父母居住在一起，家庭对印度人的生活有着举足轻重的影响。同时，由于
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