经销商战略转移的四个关键
在渠道重心出现下沉之后，经销商不堪忍受其销售规模下降的压力，从而走上了多品牌经营之路，开始大量地代理各种品牌，寄希望“东方不亮西方亮”。虽然各种单品的销量在下降，但是代理品牌较多，也可弥补下降的销量缺口。从本心来讲，厂家希望商家能够把市场做得更精细从而获得业绩成长的空间，而经销商却依旧进入不了精细化营销的状态，反倒陷入另一种粗放经营状态之中。
并且，经销商常常不忍心剥离一些质量差的渠道，认为有总比没有强，使渠道不能适应细分营销的需要，渠道的运营效率与效益不高。而在市场日趋成熟的情况下，差异化经营理念大行其道，市场细分对渠道也提出要细分的要求，也就是说，不同的产品，不同的营销方式都需要特定的渠道支撑。比如，两种相关性差的品牌，其渠道构成的重叠性很低，在这样的情况下，物流服务的对象多，少批量、多频次的物流配送导致成本攀升，配送无法及时完成。应该说，经营战线拉得过长，分散了经销商的精力，这是经销商难以将渠道管理推向集约化高度的一道坎儿。
要构造有竞争力的渠道体系，必须去粗存精，渠道也要新陈代谢。商家要重视网络的质量，而非数量，特别要增加网络的服务功能。我们要将渠道客户按照边际效率、生命周期等维度排序，剥离一部分既不能有效带来回报，也难以适应环境的部分渠道，在加强渠道整体服务能力的同时，提高渠道体系经营与运作效率。
与此同时，尤其要重视和规范客户管理，比如建立客户档案，真正细致地关心客户的需求。可将现有客户按通路中角色的不同进行分类，如分为批发、KA及商场、零售点以及特殊通路，然后在电脑里建档，并派专人维护和开发各通路，定期盘点客户，优存劣汰。再根据被开发与否、客户级别、客户关系等标志将它们进行分类，加以分析，这样对市场有更细致、更全面地了解与掌控，以建立专业客情，将渠道牢牢掌握在自己的手中。
从无决策到控市场
厂家通常认为，经销商是因为抓住了某个特定时期的市场环境和经济政策而发家的，虽然大多经销商都有十多年的实战经验，但在营销与管理从粗放向集约化转型的关头，经销商因为缺乏现代管理营销知识而被市场甩在后面，厂家以此为由自封为“摄政王”，还把经销商搁在一边，大谈“道不同不相为谋”。
许多厂家开始向经销商派出协销支援，甚至逐步取代经销商，经销商的决策权几乎丧失殆尽，这已经是当前渠道管理中的一个普遍现象。厂家剥夺了经销商的决策权，甚至认为让经销商行使执行的权力也是考虑利用经销商资金与物流能力的需要，经销商不能自我历练，反成了“扶不起的阿
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