顾雏军痛说是非：对民营企业家评价和待遇太低
于是，顾雏军把手伸向了中山威力。“科龙有1700人营销队伍，但空调和冰箱的旺季都在夏天，从前每年10月到来年的2月，我们的营销队伍基本是闲置的，非常浪费，所以就需要像洗衣机这样在冬天旺销产品来补充它。”
控制成本的铁腕政策，让科龙的每一位员工有紧迫感。在一次私下聊天中，一位区域经理透露：“现在是费用少、任务重，顾老板给我们的压力太大了！”
在记者从广州机场前往顺德容奇镇时，还发生了这样一个小插曲：前来接机的小车突然在机场停车场出了问题，由于电瓶故障发动不起来了。一个小时后，司机好不容易找着人修好车，但他一路上仍是愁容不展——因为这车是营销部门向集团服务公司承包的，一月要交5000元承包费，油费和修理费自负。这样修理一次，司机本人也要负责一定比例的费用。而据另外一名工作人员介绍，科龙原来的司机，家里用的摩托车之类从来不自己买油，现在再没有那么好的光景了。
盈利是造出来的吗？
“做一张财务报表就可以太荒唐”
对顾雏军收购的资金问题，也一直是备受争议的一个谜团：他到底有多少钱？他的钱能支撑他不断收购吗？他前后收购了科龙、美菱、亚星客车等一系列的企业，现在盈利情况怎么样？
顾雏军介绍道：“科龙2004年情况很不错。前两年30%的增长，2004年上半年是59%的增长。科龙产生的利润在家电行业已经算很不错了。当然，我们所有的收购都会量力而行，收购这东西不可以开玩笑。”
至于并购前后，为什么盈利情况有如此大的反差，顾雏军解释：“美菱2003年采购成本下降了1.8个亿，2004年的利润就不错，这是非常不容易的，因为2004年冰箱行业大幅度下降。像亚星客车我们收购刚一年时间，盈利大概是1000多万。这样的企业，不经过两三年的时间，想要一个大幅度的增长，是不现实的。”他甚至调侃：“整合一个企业，绝对不向大家想象的那么简单，以为做一做财务报表就可以，那太荒唐了！”
但产业链这么长，资金上就没有吃紧的地方吗？对此顾雏军似乎很自信：“我买的企业都是好企业。”如何选择好企业，他最看重的就是“现金流”：“它能不能持续发展？如果不能，你要考虑它要花多少钱才能可持续发展？如果你花的钱太多，那你只能却步。我谈过很多企业，但买的并不多。”
东方高圣CEO陈明键对这个问题的分析是：“华尔街有并购三铁则——并购从来没有人讲文化、并购从来没有人遵循规则、并购从来没有人动用现金。民营企业都是缺钱的，他们不是因为钱多了去收购。他们每一次收购整合之后，一定是要得到现金流的，现金流一定要为正才行。并购其实就是才技，讲究的是以小博大。”
但同样的企业，为什么到民营企业家里就“由废变宝”了？陈明键认为：“在国有企业里玩不出现金流来，而到民营企业家里就能玩出现金流，这就是一个经营效率的高低问题。”
相比较日前发生的“张海被疑侵吞健力宝数亿资产”和“孙宏伟掏空长春半导体厂”等相关新闻，业内人士评价道：“毕竟顾雏军做了这么多实业，我们也看到科龙等企业在蒸蒸日上。对于他，我们不能做毫无道理的有罪推定。”
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