顾雏军痛说是非：对民营企业家评价和待遇太低

　　据说他易怒。于是记者刚开始“不敢造次”，谨慎地从他不久前并购中山威力的新闻说起。尤其谈到他的7.0空调，这位工程师出身的企业家，甚至反问：“你说为什么呢？这是多大的成就啊。为什么就是没人感兴趣听呢？”

　　大家感兴趣的是“郎顾之争”。当记者谨慎地把话题往这上面引时，他脸色一变，不容置疑地打断话头：“别跟我谈郎咸平！”

　　只好转变方式。记者问他感到过委屈吗？顾雏军情绪开始有点激动，反过来责怪道：媒体总是在误导老百姓，总是在越界指责企业家的战略问题。

　　脾气坚硬的顾雏军，也有恢谐的一面。当问到他自己家里的电器用什么品牌时，他调侃道：“空调是科龙的，冰箱是容声的。你说这是不是关联交易啊……”

　　即便在记者扎堆儿的新闻发布会上，我们目睹顾雏军主动提议：“再给他们15分钟时间吧，让大家问个够，免得我每次从国外回来一下飞机，就要面对各种媒体的质疑和责难。”

　　而在员工的眼里，他们的顾老板有时好强而又有趣。顾雏军有一个小小的嗜爱，就是在忙碌奔波后偶得空闲时，喜欢和手下人围坐在宾馆的大床上，打上几圈升级。赢了，他小孩子般兴奋；输了，他则大为光火……

利润从何而来？
　　“利润来自计提绝对外行话”

　　记者于2004年11月 日只身前往广东顺德科龙总部采访时，却遭遇了一次“空城计”：原来一直负责接待的工作人员，突然起身去了北京，把记者托付给了另外一个人；而到达科龙公司时，这位工作人员也正在收拾行囊急匆匆地往北京赶……整个品牌整合部几乎人去楼空。

　　原来他们都赶往北京，准备11月25日召开的新闻发布会。让人难以置信的是，这么大的一个公司，开这么一个盛大的新闻发布会，并没有动用专业的公关公司，全部是品牌整合部的十几号人马亲自操办。而科龙原来遇到此类的会议，一般都有一二十万的费用。这一切源自于顾雏军的成本控制。

　　在所有质疑顾雏军的问题中，关键的一条是：公司的利润，到底是经营产生的，还是通过计提费用获得的？

　　对这类问题顾雏军显得不屑一顾：“我接手科龙时，它销售额差不多40个亿左右，2004年上半年我们销售额就已经49亿，全年可能达到100亿，没有这个销售额，科龙是不可能盈利的。所以有人说利润来自于计提，绝对是一个外行在说话。”而在之前，顾雏军曾明确表示：“我们目前总的利润应该是1.32亿，并且已经根据证监会的要求做了盈利预告，2004年盈利到目前为止已成定局。”

　　“空调的竞争已经到了非常残酷的地步。”顾雏军感叹道。海尔、美的等大小列强，让他不敢有丝毫懈怠。“冰箱这么多年没有降价，2004年突然大幅度降价。这种情况如果发生在2002年，我就是神仙也没有能力把科龙救回来。如果2004年只有60亿的销售额，科龙就玩完了。”

　　在科龙2002年8月公布的中报中，创造了一个“神话故事”：由上年巨亏到实现半年盈利1.12亿，这被外界质疑为“数字游戏”。而顾雏军解释，这主要是得益于以下几个措施：首先是压缩成本。光撤并和调整各个部门，每年可为公司压缩1000万的成本；其次是全面实行物料采购招标制度，如大宗材料采购价格比去年同期下降了15%；再者，推行价值工程，单台冰箱成本下降了70-80元；第四，是严格财务支出制度和内部审计制度。仅2002年上半年对营销体系的北京、河南、黑龙江等地方分公司经理进行审计，就查出违规资金2.6亿元。由此科龙上半年空调产品的单台成本比去年同期降低25%，冰箱产品的单台成本比去年同期降低14%。

　　顾雏军称，2002—2003年科龙在努力地降低产品下线之前的成本；2004—2005年之后则要降低产品下线之后到消费者手上这个过程的成本。而降

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