大区经理创业记
时间:2007年04月11日 作者:冯启 点击:
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虑了进去，一切按计划推进就是了，原计划四个月回笼资金，逐步加大资金回流，等到2001年的11月份便可实现收入大于支出，2002年春节期间旺销黄金时期便可把投资收回，开始实现净赢利。然而，事情并不像我们想象的那么简单，在后来的老产品成本核算过程中遇到了诸多难题，成本居高不下，比附市场定价则无利润，要利润切入市场的成本和难度都要加大，而更换包装和酒瓶则成本核算难度会更大；新品开发又不是一触而蹴的，做过销售的都知道，那需要精细的论证和调研。这个看似很小的问题，难坏了我们这些销售精英们，多次头脑风暴后：我们决定入市以微利销售法，待市场份额稳定了，再探讨价格提升问题，期间抓紧开发和推广新品，让老品起到模范带动作用。 由于我和赵俊股份最大，他作董事长、我做总经理，其他入股或是投奔的同事也各司其职，班子很快搭建起来了。我和赵俊都从来没有创业过，虽然此前对创业有心理准备，但一到真正的创业才体会到各中的艰难，大小事情千丝万缕如麻。更没有想到如此多的麻烦和大小琐事等都得我们亲自处理，里里外外全都自己得跑，尽管也招聘了不少人，包括过去自己的一切旧部，但是事情太多了，太杂了，工商、税务、劳保、卫生、环保、市容、街道、消防等等一切衙门口都得应付，甚至连治安、慈善协会都来找麻烦；企业内部更是纤乱如麻，研发、设计、生产、管理、采购、市场推广筹备、销售人员的培训、厂房的改建，仓库的管理、行政事务、工资管理、员工之间的矛盾等等，各种矛盾交织在一起，错综复杂，自诩为管理很有章法的我遇到了创业期的公司也是焦头烂额，赵俊和我深有同感。纵有三头六臂也难以应付，教课书上的那一套不管用，就连按原来在H公司那一套行事作风也根本行不通。 曾经我们抱怨老板的很多做法在我们身上也常常出现。 薪酬体系经过我们领导班子多次的开会讨论终于尘埃落定：管理层、销售大区以上领导全部执行年薪制度，销售人员也制定了低薪加补助加提成的立体薪酬体系。应该来讲我们这个体系在整个行业中应该是全面的，收入也应该呈中上等，我们起初就没有定为为白手起家的个体老板，这也是我们后来失败的一个原因，我认为。因为我觉得我最重要的是先生存，然后才是正规。 在人事上为了保证执行力和出现利益纷争，除了董事长任用一位财务总监外，其他任何亲属都不等在公司任职。我们的初衷是好的，我们都在家族企业中工作过煎熬过，深恶痛绝家族企业的各种弊端，因此有此一招，但事后看来这是极其错误的，因为家族企业适合创业的企业，他可以更加团结、有凝聚力，面对困难能够齐心协力，同舟共济。 为保证收入由于启动资金的有限，我们贪多求大，目标市场以东北市场为主，辐射华北地区二级市场。由于我们这个管理队伍和销售队伍都有快销品甚至酒水的营销经验，因此产品很快下线，通过我们的销售精英迅速分销到各个区域市场，很多市场甚至成车进货，一时间，原料采购如农村的玉米、高粱等、出货、结算等等企业活动如火如荼的开展起来，所有这一切让初涉创业之果的我们，异常兴奋，并对未来充满激情。 随着业务的开展，我们深知一个企业要成长必须有策略谋划部门，于是我们很快成立了市场部，下设KA、渠道发展、促销管理等执行经理，行政后勤也保留了原班的一部分人马，也规范了招待费的标准，可以说我们这个企业从成立之初就相当的正规，但事后看好像有些操之过急。可能是酒水企业的缘故吧，企业成立大会、销售誓师大会时我们看到了中国酒文化的发达，中国人乃真正的性情中人，可能只有酒才能迸发出人的为朋友两肋插刀和士为知己者死的气概。因为我们定期举办酒会，地点也是我们在大型企业任职时招待的档次，尽管费用很高，但当时感觉还是花之可值的。 &nb
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