经销商变革：经营模式决定出路
时间:2007年02月10日 作者:刘卫华 点击:
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ww.em-cn.com" target="_blank">营销人员，虽蕴藏着危险，但也是机会，经销商可把握这个机会，利用厂家的营销人员的专业优势，发挥后发优势，直接向其他渠道成员“免费”学习经验，积极培养自己的营销队伍，逐步替代厂家的营销人员，防止被厂家架空。
在国外比较成熟的渠道体系中，产销是分离的，渠道考虑的焦点是渠道多方主体如何整合，制造商与物流商和经销商都是专业化经营主体，各自集中于自己的专业优势的开发和维护。在差异化战略思想大行其道的今天，不能做得专业，就难以在竞争对手中脱颖而出，各厂家细分市场以寻求无与伦比的比较竞争优势，专业的经营需要专业化的渠道作支撑，比如，两种相关性差的品牌的渠道构成的重叠性很低，在这样的情况下，物流服务的对象多，少批量、多频次的物流配送导致成本攀升，配送难以及时。经营战线拉得很长，分散了经销商的精力，这是经销商难以将渠道管理推向集约化高度的一道坎。
要构造有竞争力的渠道体系，必须去粗存精，渠道也有新陈代谢，商家要重视网络的质量，而非数量，以增加网络的服务功能。将渠道客户按照边际效率，生命周期等维度排序，剥离一部分既不能有效带来回报，也难以适应环境的渠道部分，在加强渠道整体服务能力的同时，提高渠道体系经营与运作效率。
与此同时，尤其要重视和规范客户管理，比如建立客户档案，真正细致的关心客户的需求。可将现有的客户按在通路中的角色的不同进行分类，如分为批发、KA点及商场、零点以及特殊通路，然后在电脑里建
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