立邦漆：让专业的人专心做事/一个外资品牌成功的本土化实践
让经销商与企业共成长
每一个著名品牌自身发展史的背后，也折射着很多各色各样经销商的成长史。改革开放的20多年里，许许多多的普通投资者选择选择了个人创业，从“一对小夫妻、一个小门面”的个体工商户逐步发展为私营企业主、最后甚至壮大为资产过亿的大型民营企业。在立邦的中国经销商中，有很多这样生动的创业案例，当然也有许多经销商过着小富即安的生活。做的大、发展快的经销商，我们不难发现他们的一些共同点：思想活跃、善于借外力用外人、目标长远和强烈的事业心，还有一个共同点就是：密切关注制造商以及市场的变化，能够把握趋势、及时跟进、共谋成长。
在很多企业，制造商的发展史，对经销商而言好象就是一部淘汰史。从某种意义上来讲，这无可厚非，但在实际运用时，容易形成“销量主义”倾向，眼中只有销量、只重大户；只看当前，不图将来。部分经销商也会利用这一点，为了求量，甚至是求名，弃市场计划和财务预算于不顾，恶性开发市场，求得暂时的谈判价码，获得短期的特殊政策和利益。制造商也乐得“清闲”，坐地收租，不问市场服务和经营引导。这种“有奶就是娘”，打断了原有的良性合作的轨迹，最终伤害了双方的长远利益关系。很多品牌就这样走进了“其兴也勃，其亡也忽”的预言怪圈。
实际经营中，制造商和经销商的关系远远不能仅靠当初的一纸合同来维持、平衡。以立邦为例，它与代理商、经销商签定的年度销售合同内容并没有什么特殊的地方，大致包括这么几块：产品质量的说明、价格的说明、定货流程及交货方法、运输支持、销售指标细化、信用支持、发票事项、付款方式、帐务说明、退换货方式、保证及保证人事项、厂方人员职业道德条款、违约金及其他事项。但立邦做的更多的是：合同外的分销服务、技术辅导和市场支持。
竞争环境的变化多端要求制造商必须以“顾问式销售”的服务姿态、做到先知先觉，积极引导经销商顺应市场的种种变化。以涂料业为例，就这十年，销售方式、主营品类、业态比重、消费取向、技术卖点、售后方式，等等，都发生了巨大的变化。尽管许多变化曾经是明摆着的，但还是有很多厂家和经销商在用过去的方法、方式推销着过去的产品给现在的客户，最后落得淘汰出局。“合同外的服务能力”是决定制造商市场驾御能力大小的前提。
认识一位立邦漆代理商。8年前，因为没有资金直接进货，他靠从别人的店里拿货来维持一个小门店
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